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茅台内部为什么号召学习洋河?

2016-08-02 08:13  佳酿网 Www.Jianiang.Cn 中国酒业新闻 字号:【】【】【】   参与评论

茅台最近实在是太火了,市场批价和股价双双飙涨,茅台的市值已经几近4000亿,洋河的市值是1100亿。

但是,茅台却在内部公开号召向洋河学习,这事情至少反应了两点,一是茅台的谦虚和胸怀、以及茅台需要改进的地方,二是洋河确实有值得学习的地方。

那么,洋河值得学习的到底有哪些呢?微酒标杆100专栏,带你看看不一样的洋河。

“标杆的力量是无穷的”,每一家成功的企业,都有其成功的原因。当一家企业成功之后,我们都在苦苦寻找这家公司成功的动力到底是什么,希望能够从中得到启发,总是希望能够找到可以参照的路径。更重要的是,对标学习,也是一种内部有效的管理手段。

微酒标杆100专栏,也正是为了给酒业提供一些可参照的标杆。

7月6日,茅台召开了2016年半年营销工作会,会议上,集团党委书记李保芳在内部公开提出,茅台要向洋河学习,要“深入学、用心学、真正学”,而学什么,据说是“要学习洋河的‘善于求新求变求突破’的精髓和本质”。

可以说,李保芳点到了洋河成功的关键,就是洋河是一家追求创新的公司,这正是洋河这家行业标杆企业成功的点所在。

没有一个充分条件能够让一个企业成功,只有很多必要性的条件去促成一个企业的成功。而所有的必要条件中,“创新”是最重要的。

1、不是营销第一,绵柔的产品才是第一位

当很多人提到洋河的时候,都会说营销。其实在笔者看来,洋河最值得学习的是产品。每个酒厂都对自己的产品充满信心,但是自身对于“好”的标准,与消费者所能体验的好可能有很大的差异。

洋河坚持做产品创新,与很多酒企有很大的差异,消费者体验上的“绵柔”,入口以及饮用舒适才是最大的标准。笔者有一次在马鞍山调研,第一次喝到海之蓝,3个人喝了三瓶,大大超出笔者原有的酒量。

那顿午餐喝洋河带来了极深的印象,就是没有“负担感”。我认为,这是洋河产品最大的创新之处。

五粮液原董事长王国春也曾经提到,洋河最值得学习的地方,是产品。他说“浓香型八大名酒之一的洋河当初为什么差点倒闭,而走绵柔型路线后的又是怎样崛起的?其实还是由于消费者在改变,市场需求在改变。产品时销和适合口感是产品营销的基础”。这段话,深感认同。

而之后,洋河的产品创新继续沿着消费者需求走,推出了“健康”概念的“微分子”,“双沟攸清”。笔者一直认为,这都是在给消费者饮用白酒减轻负担。

在我们的印象里,很少有经常喝白酒的人说,“这酒好喝”,而是说,这酒“好”。“好”与“好喝”之间有着很大的差异,在生活中,人们经常用“好喝”形容非酒精类饮料。“好”的标准对烈酒来说,特别是高剂量饮用的白酒来说,更重要的是“无负担”。

2、从蓝色经典到海天梦,产品聚焦,但品牌裂变

大单品是成功的结果也是成功的条件,聚焦产品的企业多数都是成功的。在茅台一口气推出“王茅、华茅、赖茅、贵州大曲”的时候,就有很多行业人士私下断言,如此做系列酒很难成功。因为太多了,根本不聚焦。

今天看洋河的产品结构,海之蓝、天之蓝与梦之蓝三大产品,其中梦之蓝又系列化为“M3\M6\M9”。但是时间往前推,这三大产品全部属于“洋河蓝色经典”系列,在酒店为王的年代,洋河等于蓝色经典,蓝色经典等于海之蓝。

在海之蓝成功时候,洋河迅速的实现了消费升级,将“天之蓝”裂变成单独的品牌,顺利实现省内产品结构升级,并开始在省外市场主推天之蓝。

之后,行业快速飞速发展的时期,央视对梦之蓝高举高打,成为唯一一个继茅台五粮液之后,投央视新闻联播报时广告的企业,这个时段的标志性意义极大。梦之蓝在省内市场也快速突破。

可以发现,洋河的产品规律上,蓝色经典到海天梦,在不同的阶段,产品一直在聚焦,而品牌也一直在裂变。

3、控价才有资源投入,但前提是“有组织”而不是“有人”

笔者一直认为,每一家做大单品的公司都是一家“组织”管控力很强的企业,一个简单的逻辑是,如果费用投入由商家主导,势必会造成区域间价格不均衡,进入大单品的区域均衡发展,而厂家主导的资源投入,需要落地的组织做配称。

很多时候,名酒企业都不大具备落地的组织能力,但是这些年,每一家名酒企业都在强化组织,建地面队伍。而且重要的是,有人不一定有组织,组织建设是一个循序渐进的过程,不然很容易出现“人无法组织起来”的状况。

洋河在区域和组织的建设上推进了一套自己的体系,就是复制江苏市场。以五个极致化的工程,将省外市场建设为“新江苏”,并且后来调整到以县为单位去复制,这背后,既是复制市场投入的强度,也是复制组织。

洋河曾经披露数据显示, “深度管理700多家经销商,直接控制3万多地面推广人员”。洋河一直提倡“狮羊”文化,按照张雨柏的解释,“要像雄狮一样做非常具有战斗力的强者,敢于竞争,勇于创新;要像羊一样吃的草,挤出来的是奶,敢于担当,乐于奉献”。

对于茅台这样的公司,正如李保芳书记曾经提到过,茅台系列酒的队伍与茅台酒的队伍应该有明显的差异,这个队伍的建设,需要强腕,更需要时间。也需要一个统一的企业文化,能够指引队伍。

4、体制保证战略的领先性

洋河的股权结构,确保了政府,社会股东以及管理层的相对稳定,各自都有足够的动力去推进企业的发展。管理层的股权设计,更是确保了公司人事以及战略的延续性。

白酒的名酒企业多为国企,从利益机制上,洋河对于营收、利润和市值的追求是其他名酒企业很难做到的。更重要的是股权结构设计会保证战略的稳定性,而在很多国有企业,领导层的更迭一般都会带来战略方向的变化,这种变化是合理的,却也是无奈的。

检索洋河的发展战略,从蓝色经典上市,裂变海天梦系列,全国化之后,洋河又推进了“产业化落地”,成为行业龙头企业中并购最为积极的一家公司,前不久,又收购了酱香白酒企业贵酒,按照洋河多次与投资人的沟通,洋河不是定位一家白酒企业,而是一家横跨多个酒水品类的公司。

洋河值得学习的还有很多,在笔者走访市场的过程中,也有人在抱怨。但是商业的本质是观察势能。在笔者接触的可以称之为标杆的企业中,没有一家是没有问题的,但是势能大于战略,战略大于战术。取其长,避其短,才是学习标杆的方法。

关键词:茅台 洋河  来源:界面
(责任编辑:程亚利)
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