安徽是一个区域堡垒特征非常明显的白酒板块，业内素有“东不入皖”的说法。但这个说法实际上针对的只是徽酒的主流价格带，即40-130元左右(以实际销售价为准)的价格带市场。
这个市场有两大特点：一是在一个幅度不到百元的价格带空间里，每隔10-15元，就有一个细分价格市场，并盘踞着1-2个超级单品。徽酒的主流价格市场实际上是一个密集价格市场，其间已经没有具备战略价值的市场空档，仅余市场缝隙。二是在该主流价格带内，由于徽酒诸侯围绕渠道展开了长久且充分的竞争，极大地提高了渠道的进入门槛，甚至形成了相当程度的渠道封锁，这也是徽酒主流价格带始终无法被外来酒攻破的根本原因所在。
合肥的价值与地位
在整个徽酒地域板块中，特别值得一提的是合肥在徽酒中的地位。一般来说，省会城市因人口基数和人均消费力的原因，人们会自然而然的将其与“省级高地市场”划上等号，合肥也不例外。但除了是“高地市场”以外，合肥对徽酒还有着更为深远的意义。
熟悉徽酒的人都知道，自1999年安徽口子集团的口子窖5年以78元/瓶(彼时，中国白酒还没有走出茅台第二次降价后所开启的大流通时代，白酒价格普遍处于40元以下)的定价面世并取得巨大成功以来。合肥这个安徽最富裕的城市就成了徽酒诸侯们眼中的香饽饽。此后，徽酒诸侯之间的竞争大多都直接围绕着合肥展开，然后再在全省范围内进行复制(如高炉、迎驾、宣酒、古井贡等)，也有少数是以合肥为地域市场的参照来展开的(如金种子)。
可以说，徽酒在合肥的竞争史，根本就是徽酒脱离大流通时代以后的浓缩版发展史。所以，合肥既是徽酒的高地市场，也是标杆市场，是企业的磨刀石，是成功的起点，是必争之地，是符号般的存在。因此，如果有外来酒能够搞定合肥，基本上我们也可以认为该外来酒具备搞定安徽的能力。
攻略合肥的关键是攻略核心价格带
事实上，徽酒板块从总体上说有三个特点：
中档价位
经过数年的发展，徽酒的主流价格带被牢牢地拴在40-130元，向下向上都缺少战略性产品;
中级规模
首先，徽酒没有百亿企业，更没有全国化企业，徽酒已经错过了上一轮的全国化机遇。徽酒30-50亿元规模的企业只有古井贡、口子窖和迎驾贡，15-30亿元规模的企业有金种子、皖酒王，10亿元规模的企业则是宣酒和文王贡。各酒企之间势均力敌，在省内的竞争呈胶着状态。而徽酒更缺少战略整合基础，导致徽酒竞争处于低水平状态;
中型市场
安徽市场的白酒规模在150亿元左右，经过多年的充分竞争，导致酒企的战略空间越来越小，缺少转圜余地，实现更高销售目标的难度加大，未来甚至会逐渐变成“不可能的任务”。
根据上述特点，进攻合肥市场的基本策略也就显而易见了——“上下夹击(百元以上，40元以下)、中间渗透(围绕核心价格带展开竞争)”。当然，要想真正实现这一策略，其关键的核心仍在于能否攻占徽酒的核心价格带市场。
可能吗?可能。世上本来就没有无懈可击的防御，更何况现今的局势是徽酒表面上在安徽省一隅称雄，但实际上却已被其他白酒诸强环伺。“东不入皖”的真相是外酒入皖固然不易，但徽酒自己也走不出去。其所谓的防御战与“被动挨打”差别不大。
那么下一个问题就是——防御的弱点在哪里?笔者认为，其主要体现在“渠道封锁”这一环上。
解构徽酒核心价格带的渠道封锁
说得直白一点，所谓的“渠道封锁”，其实就是一种看似不可破坏的“厂商利益结构”。那么，徽酒的“厂商利益结构”是怎样的呢?这样的利益结构有什么优点和缺点?又该如何进行瓦解?
其实，渠道封锁的概念源自一个简单的市场操作逻辑：企业需要操盘渠道，掌控市场。早期，企业操盘渠道的核心要素是寻找酒企与经销商的共同利益，进而展开合作。以此为背景所展开的渠道竞争，虽然有渠道壁垒，但不存在渠道封锁。因为要封锁是垄断、是统治，是合作的反面。然而，随着竞争的加剧，企业操盘渠道的手法从寻求共同利益演变成了更直接的利益捆绑，到了今天，多数徽酒企业与酒商间的关系已经变成了赤裸裸的利益绑架。操盘渠道于是也就变成了封锁渠道。徽酒封锁渠道的方法可以用一句话来总结，那就是，绑架渠道商绝大部分甚至是全部的现金流。
据笔者了解，其具体流程大致是这样的。
第一，推出一款有竞争力的概念产品，配合以具有诱惑力的市场招商政策。比如一定的单瓶酒利润，有优势的返利空间等。当然，所有的返利都是白酒产品而非现金;
第二，为保持企业自身现金流的健康度，通过奖惩手段，转而要求经销商垫资做小区域市场的门头广告、车身广告或者演唱会等市场推广活动。同样的，企业最后核销支付的也是白酒产品而非现金;
第三，为阻止外来酒进入徽酒版块，同时也因为板块内部竞争加剧，酒企需要以买店的形式对核心价格市场的核心渠道，或核心区域的全渠道进行全面封锁(包括柜台陈列、门头和墙体广告等)以保证竞争优势。同样的，渠道封锁的费用大多由经销商垫付，企业仍然用产品兑付;
第四，企业竞争的加剧极大地提高了买店的门槛，贿赂营销愈演愈烈，经销商垫资的额度越来越大，在终端进行销量变现的周期也越来越长。经销商一年到头被终端商欠款一、两百万甚至更多都是很平常的事，其现金流压力进一步增加;
第五，由于徽酒基本是单品走天下，极易造成消费疲劳和价格穿底，经销商赚钱越来越难。随之而来的则是酒企销量的激增和市场费用的居高不下。为了保证利润，企业只好进一步追求规模销量，本来实力就差不多的各企业陷入了一种无止尽的内耗战，一些企业甚至形成恶性循环，在“超级单品-超级投入-超级份额”的逻辑下泥足深陷，沦为销量的奴隶。而经销商面临的则是不断地压货和更为严厉的奖惩措施。一方面为了要销量，另一方面又要控制经销商的现金流，避免经销商因压力太大而“反水”。到最后，经销商只好在向企业缴纳更多押金的同时把从市场上换回的每一分钱又都全部换成产品;
第六，由于白酒市场有很强的淡旺季之分，而一旦到了淡季，经销商的资金压力就特别大。一些经销商不得已，只好到银行贷款来兑付人员的工资或分销商的货款，部分经销商甚至到了贷款都解决不了问题的地步，只好去借高利贷。到了这个地步，经销商连最后抵抗资金风险的手段也失去了，完全沦为了现金流的奴隶，被酒企深度套牢。而经销商与酒企之间的关系，也已不再是过去的合作关系，而是从属关系，是统治与被统治的关系。根据笔者长期在安徽走访的见闻，销售额过亿但却靠贷款度日的经销商并不罕见。
需要补充说明的是，徽酒经销商，尤其是皖南经销商，业务结构多呈不相干多元化，尤其是市场好的时候，做酒的同时做房地产、民间借贷的经销商比比皆是。后来，宏观环境发生变化，房地产、民间借贷包括白酒相继出现重大问题，极大削弱了经销商抵抗现金流风险的能力。这也是徽酒渠道生态恶化的客观原因之一，但主要责任依然是在厂家身上。
渠道封锁在过去的10多年里为徽酒带来了极大的“成功”，但也制造并掩盖了另一些问题的存在，笔者将其总结为四点。一是经销商压力山大，厂商矛盾日积月累，平时看似相安无事，实则只待一个爆发的缺口;二是野蛮式增长，泡沫严重，使酒企长期远离消费者，除口子这样的极个别企业，徽酒多数企业在品牌和品质建设上差强人意;三是营销战术缺少创新，在口子创新盘中盘模式后，此后的10多年间，徽酒抱残守缺，虽然把盘中盘玩得炉火纯青，也极大地恶化了徽酒的生态;四是徽酒企业的管理建设不合理，大多数的企业都是人治而非法治，官僚式作风横行。
这些问题之所以到今天都还没有完全爆发，与其说是徽酒在渠道制胜上很牛掰，不如说是徽酒商在压力面前保持了强大的执行力，他们在延缓徽酒危机的爆发上做出了巨大的贡献。
外酒入皖需要满足三大要素
以此观之，渠道封锁既是徽酒偏安一隅的法宝，也是外来酒入皖的关键——只要有具备市场潜力的企业提出并执行一种更科学、更合理的利益结构模式，就有可能打破局面。
在笔者看来，这样的利益结构原则上必须具备三大要素。
首先是尊严，这一点尤为重要，需要放在第一位。无止尽地榨取商家的剩余价值，不是企业该为之事，与商家平等对话，平等合作，才是厂商关系长治久安的基本准则;
其次是现金，不再一味的把经销商当作提款机，该现金交易的时候就要现金交易，要让经销商的现金流逐步恢复健康;
最后是前景，不要以为经销商的包里有现金就会影响企业对渠道的管控度。高质量的合作是建立在可持续的共同利益之上的。如果能够判断与一家酒企的合作是有美好前景的，经销商又怎么会不忠诚?
所以，我们可以这样认为，外来酒一旦在上述方面得以突破，并通过渗透优质经销商的方式挤进渠道的话，徽酒就再难防得住。再考虑到徽酒出省困难以及在省内市场日趋消失的转圜空间，外来酒每吃掉一口肉，徽酒都会被削弱一分，而如果外来酒再辅以资本并购的手段，“徽酒铁板”将有可能被彻底的瓦解。
徽酒能否有效防御甚或主动出击?
最好的防御就是进攻，徽酒也并非没有主动出击的机会。当下正值白酒消费者迭代的重大拐点，机遇和挑战同时降临到了每一个酒企的头上。而拐点的出现，也给徽酒企业带来了新的全国化机遇。事实上，少数徽酒企业已经看到并开始在这方面做出一些改变。比如口子推出的口子美酒，以“现代感觉”为诉求，虽因创新度不够，目前在合肥市场已经基本看不到身影，既然开了这个头，口子就没有罢手的理由;再比如说文王贡，丰联入驻后，文王贡有先后两大动作：一是开发青春小酒小米功夫，试水互联网营销，二是公布年份酒配方，开了全国之首例。
不过，对于徽酒的多数企业来说，笔者暂时还没有看到有准备大刀阔斧改变战略定位的迹象。他们视角传统，没有全国化的实力，对旧有的渠道格局更是坚持保守态度。那么他们又该怎么办呢?笔者认为，消极防守肯定是不行的，只有走“做透安徽，曲线全国”的路子才有希望保住市场。
在具体的做法上，笔者为这些企业总结了六点。
第一是产品结构要升级，要向主力产品的两端延伸，目标指向徽酒主流价格带以外的档位市场;
第二是要在渠道建设上做好优化，要消化过去渠道上的老问题;
第三是要加强品牌建设，不能只做一个虚幻的概念;
第四是要注重品质的改进和风味的创新;
第五是要拿掉官僚主义，给出一个开明的管理体系和工作环境;
第六是要同时防范国内的一、二线名酒企业。
