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经销商合伙做生意 为啥总难善始善终?

2016-07-13 10:32  佳酿网 Www.Jianiang.Cn 中国酒业新闻 字号:【】【】【】   参与评论

经销商合伙创业在我们身边并不少见,但最终分道扬镳、老死不相往来的案例也是一抓一大把。经销商合作,鲜有善始善终的。究其原因,除了在收益分配上容易发生冲突,引发矛盾外,更为隐蔽的诱因是,很多合伙型经销商在成本投入的认识上,没有达成一致,而一旦这些成本发生,就会动摇他们对合作关系的认知。

先给大家介绍一个发生在中部某省的真实案例,两个不同类型的经销商,由于特殊的目的结成了战略合作,但速生速死的合作联盟,展现出了当代经销商在合作关系上某些不成熟的特质。

经销商老王从16岁开始,跟着父辈出来做五金建材生意,经过近20年的积累,已经成为A省排得上号的五金大户。由于早些年的经销资源积累,主要集中在五金小店渠道,产品也是以中低端的杂牌为主,2010年后,建材市场洗牌的趋势越来越明显,老王也开始琢磨这个经销生意该如何转型。

2011年,正赶上某个大品牌在全国设立省级运营中心,老王因为在行业里的渠道资源与口碑进入了这个品牌的视野。作为老王,自然想趁着这个机会华丽转身,但作为省级运营中心,老王在品牌商的眼中显然还存在着诸多不足之处,比如说产品销售经验偏低端、渠道类型太单一。所以品牌商在与老王的接触过程中,也在同时接触其他渠道商,这让老王有点着急上火。

为了促成与品牌商的合作尽快落地,老王想出了一个两全其美的办法。朋友老张,也是在A省建材大户,只不过这些年主要精耕在工程渠道,社会资源丰富、并且还有良好的政府关系。老王拉着老张喝了两天两夜的茶,说出了自己的想法:二者原有的商贸公司继续保留、正常经营,两人共同投资成立一家新的商贸公司,老王负责拓展零售渠道,老张负责拓展工程渠道。业务人员以各自的原有人马为主,后期适当增加人员,也就是所谓的“一队人马,两套班子”。股份按出资比例各占50%,然后以新公司的名义把这个大品牌的省级运营接下来。

经过这样一番整合,新的商贸公司在外人眼里显得兵强马壮,与品牌商的合作也很快确定了下来。接下来就是安排办公地点、仓库位置、人员招聘,一切顺风顺水,新的商贸公司很快进入业务角色。

老王本来就在五金渠道积淀多年,加上新品牌的号召力、优惠的铺市政策,老王的零售渠道迅速在小店通路上站稳了脚跟。虽然大店专卖渠道是老王的弱项,但由于新品牌有着较强的号召力,加上老王也舍得在门店装修和市场费用上投入,过程虽然磕磕碰碰,但经过半年左右的磨合,专卖大店渠道的拓展也在厂家的支持下初现雏形。

至于工程渠道的进展,老王基本没过问。一是对老张的尊重和信任,二来老王也深知项目渠道的拓展,并非朝夕之功。双方也只是在每个月月底的业务碰头会,相互通报了各自的工作进度。鉴于事前都有明确的分工,两个合伙老板显然不太愿意过多干涉对方的地盘,所以,前期的业务碰头会更像联络感情的务虚会。

老王是个生意人,当然也是一个聪明人。和老张见了面吹牛打屁是一方面,很多事情看在眼里,记在心里,也是老王的习惯:自己为了新公司能尽早盈利,有时候集中作业、搞推广发生的费用,能够计入到自己公司的,也都尽量计入到自己的公司,节省新公司的费用支出;但是,老张的业务员出去跑工程,送个样品,在复印店多打了几张图纸,都要在新公司报销打印费。老王的零售网点,很多都是跟着他一起做生意的朋友,平时出去吃个饭、喝个酒,老王也都从自己口袋里掏钱;但看看老张,8月份,光招待费就花了4万多块钱。诸如此类在钱上的“小事”,让老王看不懂老张的业务套路,但还是尽量忍着。他安慰自己最多的一句话就是:看结果、看结果。

但结果往往并不会出人意料。

年底总结时,老王和老张的碰头会开得并不融洽。在业绩的呈现上,老王的零售渠道成绩显赫,当年完成了超过3000万的销售额;而老张的工程渠道,除了接到零星几个两三万元的小单,业绩基本可以忽略不计。在年终分红问题,老王和老张产生了严重分歧:老王希望第一年的收益存留公司,不予分配,分配比例按各自销售额占比划分。老张认为自己是半个老板,要求按合同年底兑现分红,分红比例也要按股份比例分配。

两个人就这样僵持着,气氛尴尬到了极点。

2012年后,新公司虽然继续存在,但显然两人的心思都不在这上面了,老王开始陆续将新公司的零售业务导入到自己的公司,老张则继续该干嘛干嘛。值得庆幸的是,品牌商对老王第一年的表现还是非常满意的,在了解了两人的冲突后,也对老王拆伙的举动表示了理解。

我们先且不论是老张的私心,破坏了这份合作的基础,还是老王的小心眼,激化了本来就很脆弱的合作关系。通常来说,合作型的生意,在很多人眼里都是不被看好的。在经销商的合作关系中,无利不往是根本。双方在合作之前,如果连基本的成本观都没有达成一致,就很有可能将一次简单的合作,变成一次复杂的散伙。

在经销商的合伙生意中,除了房租、库存、人员等常规的成本概念外,究竟还有哪些特殊成本,会影响到经销商合伙的质量、时间和结果?这些成本是超脱于我们日常的认知之外,但是又是在合作生意中固定存在的,漠视甚至忽视这种成本的存在,是导致我们合作关系脆弱的根本原因。

一、威权人物的试错成本,决定了合伙创业的成功,本身就是概率事件。

合作信任是最难建立的,即使是至亲,涉及利益时,也可能会让信任坍塌,这是人性。经销商的合伙公司,按出资大小,五五分成,形成了一种既有老大,又没有老大的局面,这就是反人性的。整体而言,合伙公司集中比民主重要,尤其是在创业阶段。没有一言九鼎的老大,团队就只能是团伙。有人说,如果集中大于民主,一旦老大脑袋发晕、目光短浅,合伙公司岂不是只有死路一条?我说,确实如此。但这样也绝对比在相互制约的内耗中,互相折磨而死的强。这是合伙公司创业必须要付出的第一个成本。

二、制度缺陷成本的大小,反映了合伙人的成熟度。

制度最好能解决现实里的一切问题,但这往往又是最难的,国家所有法律的完善都依赖于实践的不断推演,更何况经销商的合作制度。经销商一旦合作,就是面对柴米油盐酱醋茶的琐事,能够想到的事情,尤其是关于钱的分摊与报销的事情,能说多细就说多细,丑话说在前面,毕竟不是坏事。但是,话也得说回来,经销商的合作,基本是摸着石头过河,哪里有漩涡、哪里有淤泥,经销商不可能将问题的方方面面想得清清楚楚。即使有过失败经验,制度建设也不可能千人一面,因为任何特例的合作都有其特殊性。接受制度建设的不完美,并把因制度缺陷造成的损失,看成是必要的合作成本,是一种比较成熟的心态。

三、增量与存量的切割成本,不仅包括收益,还包括投入。

两个有一定经营基础的经销商合作,一定是基于对未来增量的预期,而绝不会希望有人来分享自己的存量收益。现在很多经销商的合作,将增量和存量的切分,仅仅放在了收入方面,而在固定成本和人力成本上面,能将就则将就,能凑活就凑活,还是家族创业的成本意识。我的看法是,既然收入部分大家看增量,那么在成本投入上也要把增量和存量彻底分开。经销商为了省一时的成本,采取类似于“一队人马、两套班子”的做法,结果让增量和存量之间,剪不断、理还乱,省钱的初衷变成了最后的成本黑洞,合伙生意“跑、冒、滴、漏”的潘多拉魔盒也由此打开。

四、资源成本的结合,一定是化学反应而不是物理反应。

资源互补如果仅仅是物理结合,比如一个贡献零售资源、一个贡献工程资源,两者互不搭界,各自为政,不能在合作中形成紧密的工作关系,这种合作既没有必要,也不可能持久。而只有一个拥有丰富的上游资源,比如厂家资源;一个拥有复杂的下游资源,比如政府关系,两者的紧密合作,才能构成项目打单流程上的重要底牌。所以,对于经销商而言,如果资源成本的相互结合,不能发生化学反应,奉劝各位早散早了。

关键词:经销商 合作伙伴 市场  来源:金销商 作者:黄润霖
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