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1978-2018年:蜕变 真正走向消费者的“团购”

2018-06-04 08:35  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

团购的诞生对传统渠道的影响颇为深远,作为第一个真正服务消费者的渠道,成败均足以让行业震撼。本文将从团购渠道发展与演变历程,团购经典案例样本解析和新团购商务模式构建的启示几个块面进行深入阐述,系统呈现改革开放40年,团购渠道如助力中国名优白酒品牌的蝶变新生,以及未来如何深刻影响中国白酒的品牌化和国际化进程。

中国白酒团购渠道发展与演变的三大阶段

1978-2002

以企业为主体的福利团购时代

1978年,改革开放国策实施,国企改革拉开序幕。从1978年到1992年,主要的改革主旨是“放权让利,探索两权分离”。从1993年起2000年以后,以“建立现代企业制度为方向,不断深化改革,完善新体制”为主旨。

在此背景下,大多国有企业和集团公司获得了发展机遇,焕发了活力,经济效益逐年提高,在此背景下,企业职工的福利改善具备了先天条件。部分企业选择在逢年过节期间,以企业集体为单位,集中采购一些大米、面粉、食用油等生活必需品,在基础薪资基础上,根据各部门及职工个人贡献度的不同,进行一定比例的福利用品配发,这即是最初的“团购雏形”。

进入90年代,除了国有企业、能源型行业、新兴科技产业以及第三产业也开始逐步崛起,但大多属于“劳动密集型”产业,职工的工作效率起着至关重要的作用,越来越多的企业在满足职工基础薪资前提下,开始重视职工的工作环境和福利待遇,更多的企业主意欲通过福利待遇的改善来调动职工的主观能动性,福利用品的品类也从原来的柴米油盐类生活必需品开始扩大到烟酒饮料、铺盖劳保以及生活电器等等。

甚至,部分行业的领头羊企业,不拘泥于逢年过节,重要的庆典活动和纪念日也予以考虑;不拘泥于职工本人,福利惠及职工家属和离退休老干部慰问。这也是团购“品种、品类和场景” 极大丰富的阶段。

2003-2012年

以公务消费为主体的政务团购时代

改革开放进入第三个十年,“经济全球化战略”也在2001年12月中国正式加入世贸组织后开始全面启动,期间,国家十五和十一五规划也明确了加快推进实施以“青藏铁路、西电东送、西气东输、南水北调”四大工程为标志的西部大开发战略,以及加快推进城市化进程的拉动内需战略,这个阶段恰恰就是后来被业内广为传播和认同的“中国白酒发展黄金十年”。

随着中国市场化进程加速和居民消费逐步扩大,社会分级愈发明显,以高档、高频和高影响力为显著特征的公务消费,吸引了众多名优白酒企业和区域强势酒企的高度关注,或是企业主一马当先,或是成立公关团购组织,开发高档团购定制产品,赞助政府两会,常态化实施公关赠酒、品鉴会、后备箱工程等。

与此同时,传统经销商也开始积极拓展团购业务,名烟名酒店如雨后春笋般涌现,纷纷加入政务公关团购渠道的开发中,甚至不乏有市政工程,建筑房产业主跨行加入,围绕着政务意见领袖的公关团购渠道得到了蓬勃的发展。

2013-2018年

以商务消费为主体的商务团购时代

2013年始,国家反奢倡俭之风愈演愈烈,对白酒的政务团购产生了很大冲击,直接的政府消费急聚下降,此轮政治体制改革给中国白酒市场的发展带来很大的不确定性。在政府部门团购受阻的情况下,消费行为不受政策影响和约束的商务团购消费,大型企业集团、地方龙头企业等三大商务性消费主体成为了酒类厂商公关团购的主要对象。名优白酒以及县市级酒企的高端品牌开始相继转型。

茅台由公务消费向新富阶层消费过渡;洋河全系统推进政务团购向商务团购转型,将原有数亿元的央视媒介资源规划转为线下优质的“终端立体化包装”资源投放,编织了一张巨大的“蓝色天网”,尤其是在江苏大本营市场和新江苏战略市场的全面封锁,构筑了坚固的品牌和渠道壁垒;泸州老窖也将窖龄酒的品牌定位精准锁定为“新青年商务用酒”;总之,团购渠道的重新定位和品牌的战略转型已成为名优白酒和强势酒企的共识。

全国名酒及区域次高端品牌公关团购样本解析

品牌基因样本

代表案例:茅台

说起品牌基因,无论是四大名酒、八大名酒还是十大名酒,都不缺优良的品牌基因,而以茅台为代表的茅五剑高端品牌为何能够成长为行业领袖级品牌?茅台这样做之所以能成功,是因为茅台极高的产品品质和深厚的品牌积淀。借助党政军团购系统,实现品质理念和品牌价值的有效传递,将自身的优势充分发挥出来。茅台的团购业务崛起可能是茅台近年来发生的最重大变化。

2000年以前,茅台的发展速度也相对较慢,从飞天的价格变化就能看得十分清楚。建国初到改革开放之前,完全的计划经济体制下,基本维持在个位数的价格内,改革开放的第一个10年末,国家逐步放开价格管制,飞天价格达到了140元,第二个10年内,国家经济正在经历着计划经济向市场经济的过度阶段,飞天价格也仅仅维持在200元左右。此外,茅台酒主要销售的区域也仅是贵州、河南、广东、北京和山东等几个传统优势省份。

2000年以后,茅台开始启动以政府或军队为突破口的团购渠道,抓住引导消费潮流的核心人群,然后循序渐进、逐步渗透全部的单位系统,辐射、带动高净值的消费群体。

在这其中,茅台最先采用的仍然是发挥自身优势积极公关,通过送酒以及领导亲自推荐等手段,使茅台酒成为高一级政府招待用酒,由此培养出一大批像政府机关人员一样的忠诚消费者。

因为中国特殊的政治经济文化所决定的国情,使得在省部级领导干部建立培养起消费者忠诚度之后,由省级逐步延伸至地级乃至县级就变得相对容易了,而政府机关人员又是商务宴请的主要对象之一,从而,商务系统领域也被轻松攻克。

这个过程中,飞天的价格也一路上扬,每年都保持15%的上涨,虽然出厂价不到500元,但零售价直指千元。此时,基于对价格与消费者价值的尊重,茅台开始发布控价令,抑制价格的过快非理性上涨。

进入改革开放第四个10年,政治和经济环境都发生了较大的变化,行业深度调整期来临,茅台再次审时度势,将茅台酒的政务消费引领调整至新富阶层的商务消费导向,单一的政务团购渠道模式逐步转向了“专卖店+区域总经销+特约经销商”复合的商务团购渠道模式,并始终坚守品质,尊重“供需平衡”的市场规律,率先走出行业深度调整期,引领整个白酒行业的新一轮复兴。

回顾改革开放40年,回顾茅台的发展轨迹,不难发现,茅台的发展既是国家经济发展的受益者,也是国家政治经济战略导向的践行者,更是市场规律的遵守者。因此,笔者认为,茅台优秀的品牌基因源于品质坚守,得益于讲政治,懂经济,受益于从一而终的消费者至上的团购服务理念。

渠道模式样本

代表案例:洋河·蓝色经典

改革开放40年里,以洋河为代表的老名酒的复兴运动可谓是白酒行业一道亮丽的风景线,洋河·蓝色经典的经典团购案例也被写入哈佛管理经典案例集。

洋河蓝色经典的成功,从狭义的角度来分析,的确源于“渠道模式”的创新。即,从酒店盘中盘理论中升级而来的“消费者盘中盘”理论,从广义的角度来分析,则是围绕着核心消费者而展开的团购精细化服务模式,包含品牌、产品、渠道和组织的系统匹配模式。

简单地概括:消费者在哪里,品牌传播就到哪里;消费者喜欢什么样的品质,就研发什么样的产品;谁拥有核心消费者,谁就可以成为经销商;消费者需要什么样的服务,就配套专业对接的服务组织。

首先,剖析洋河模式样本,需要考量其品牌起势前后的政、经环境。准确地说,洋河的政务团购模式是基于改革开放第三个10年大背景下的战略选择,国家经济正经历着市场经济转型的关键阶段,国企改制的浪潮袭来。

洋河在2002年以前,隶属于宿迁市国资委控股的洋河集团,是宿迁市老牌国企,为改变洋河机制僵硬,效率低下的局面。

2002年底,洋河集团拿出优质资产洋河酒厂,联合多家法人股东和自然人股份共同发起成立了江苏洋河酒厂股份有限公司,通过以“剥离不良资产、清理呆坏账和精简人员”为目的的改制效果明显。

2003年,“洋河蓝色经典系列”问世后销售额快速增长。2006年,洋河酒厂再次改制,改制目的:一是通过加大管理层持股调动管理层积极性;二是吸引战略投资者进入,为上市准备。第二次改制完成后,2007年洋河营业收入同比增速大幅提升,达到68%,其他主要白酒的增速都远远不及洋河。然而,正是这两次在洋河发展史上具有划时代意义的改制,使得企业焕发了生机,享受了改革开放市场经济转型发展的红利。

其次,吸纳最优质的公关团购资源。如前文所述,谁拥有核心消费者,谁就可以成为洋河的经销商。围绕着蓝色经典的推广,洋河将社会资源型客户作为团购策略的第一要务。

毫无疑问,相对宽松的政务消费便成为了洋河团购策略的重中之重。在江苏省内市场,利用洋河的品牌影响力和社会资源优势,与政府部门、企事业意见领袖以及关键人强强联合,或品牌代言,或品牌顾问。在省外市场,洋河也将发展社会关系的经销商作为重要标准,与关系型经销商联合起来,公关破冰,消费引导,循序渐进地将其背后的核心消费群体进行团购转化,市场开拓势不可挡。

第三,品牌传播上高举高打,快速树立高端品牌形象。在社会资源型团购商快速启动以后,企业开始了“品牌口碑工程”。团购本身不仅仅是销售,而是形成口碑传播和消费带动。

试想一下,对于核心消费者而言,一个没有影响力的品牌依靠简单粗暴的公关赠酒和品鉴是很难成功的。央视高端媒体的集中投放,交通枢纽的高炮密集投放,一旦确定目标市场后,针对政务消费集中或者政务消费者经常出入的地方树立户外大牌,高端店招的更换等线上线下品牌轰炸,快速树立了品牌高端形象,相应的地面团购和地下公关活动推进就顺利了许多。

第四,专业的团购队伍保障。洋河深谙领导人的单打独斗和兼职团购的散兵游勇只会造成公关资源的浪费和团购开发的随机无效。因此,洋河在启动市场之初便开始组建筹备专业化团购服务组织,从合伙人到顾问再到专职团购,专兼并举,A类酒店、大型商超、保险公司、房产置业、银行理财等各行各业优秀的公关人员悉数纳入,职能分工明细,考核导向明确,分步推进,资源共享。

另外,企业层面做大客户开发和大客情建设,借助工商联会,企业家协会,江苏商会,发展社会名流作为品牌顾问。同时,客户档案管理,物流配送管理,个性化定制服务以及售后服务等一系列配套的职能部门,为专业化团购组织运营保驾护航。

最后,团购渠道运营管理的精细化。其一,根据省会市级和县级市场进行分级,结合当地经济和消费水平,分门别类设定合理的团购单位开发目标和进程;其二,专业和兼职团购队伍的团购单位分配遵循做多、做小、做精、做透的原则;其四,先报先得、登记说话、强势为主,企业统筹的原则,有效规避了团购的内部冲突和资源浪费问题;其五,按团购渠道分级设置价格体系,等等。

综上所述,以洋河和红花郎为代表的经典政务团购案例,从宏观面看,主要受益于市场化经济转型发展环境,也享受了改革开放第三个10年里相对宽松的政务消费环境;从微观面看,则主要受益于国企改制红利和广为传颂的“消费者盘中盘”式团购渠道模式创新红利。

产品品类样本

代表案例:全兴·水井坊,沱牌·舍得等

随着改革开放国策的逐步深入,国内市场化进程逐步深入。2001年,正式加入世贸组织后,中国经济的全球化速度加快,与各国在政治,经济和文化层面的交流和交往日渐增多,中国白酒的国际化进程进入一个全新的发展阶段。被中国白酒文化深深吸引的国际酒业集团,相继进入中国市场。

2006年,帝亚吉欧以5.7亿元入主四川全兴集团,此后历经七年,完成全资收购。意欲将多年前便已面市的“水井坊”品牌打造成轻奢时尚文化品牌,品牌明确定位于商界、政界、军界、文化艺术界等的杰出代表,简单概括为中国的“风雅颂”文化品类。

他们围绕着改革开放时代下成长起来的这些社会精英与成功人士,展开了一系列十分精准的公关活动。文化营销公关活动,如优选北上广等一线城市举办的由历史,考古及白酒业界大佬参与的产品上市品鉴会;体育营销公关方面,冠名赞助了四川足球队、米卢世界杯、网球公开赛等;文娱营销公关方面,话剧和音乐会等。并没有选择茅台的党政军公关和洋河的政务团购模式,短期内也未能取得较客观的业绩回报,但品牌至今依然被众多社会菁英层奉为高品位的品牌,真正把水井坊从单纯的白酒升华到一件有生命力的艺术品。

90年代末期上市的沱牌舍得,同样选择了一条“文化品类创新”的品牌战略发展道路。客观地说,舍得品牌的成功构建也是在中国改革开放大的宏观政经环境下。同时,得益于微观面“沱牌企业”所拥有强大的软实力。

同样定位于社会精英和成功人士群体,并未采取同质化的公关团购资源轰炸,而是将传播白酒文化,让中国智慧全球共享,全面构建以增强用户体验为核心的消费者培育体系作为两大核心策略,将舍与得两大富有哲理而辨证的思想进行充分演绎,构建起品牌深远的精神内涵,形成“舍得文化品类”在核心消费群中差异化的心智占位。

改革开放40年,在物质层面得以极大丰富后,社会阶层的开始分化,新中产阶级的快速崛起,富含文化内涵的高端白酒品牌将焕发强大的消费竞争力。

关键词:酒类营销 营销技巧 团购  来源:酒业家  谏策战略韩磊
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