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华东地区名酒企业白酒渠道模式研究

2017-11-16 09:24  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

白酒作为特殊的消费品,渠道力是“品牌力、产品力、渠道力”三大竞争力中至关重要的因素。但作为有文化特色和区域特色的消费品,与其他大众消费品普遍强调不断渠道细化、深耕又不太一样,白酒的渠道模式呈现种类众多、差异化大的特性。不同品牌力的酒企选择的渠道模式可能大相径庭,同一酒企在发展的不同阶段选择的渠道模式也不尽相同。决定企业渠道模式的因素众多,其中包括企业自身品牌强势与否、企业战略是区域性还是全国性、价格定位是高端还是大众、发展阶段是起步还是成熟阶段等等因素。本篇报告力求通过案例形式梳理华东地区名酒企业的渠道模式,以供研究参考。

中国白酒的渠道变迁的五个阶段

从历史来看,白酒渠道模式并不是一成不变的,而会随着经济发展程度、市场结构、行业发展周期、消费习惯等因素的改变而改变。纵观改革开放至今,中国白酒的渠道变迁大致可划分为以下五个阶段:

1)国营糖酒阶段(1978~1988年):国营糖酒公司成为主流分销渠道。改革开放推动包括酿酒行业在内的中国产业快速成长,民众对白酒的需求被释放,白酒行业处于供不应求的卖方市场;在计划经济占主导的背景下,白酒的销售权归各级国营糖酒公司所有。销售紧缺的局面和计划经济体制使得厂家缺乏市场运作和渠道布局的积极性和主动权。

2)大流通阶段(1989~1996年):厂家是实际的渠道掌控者。得益于1988年国家放开价格管制,经济体制由计划经济转向市场经济,个体户和流通商迎来成长契机,取代原有的国营糖酒公司的“统购统销”模式,但因经销商并没有掌握产品和品牌,所以该时期白酒销售的由厂家主导。

3)终端制胜阶段(1997~2003年):以餐饮渠道为主的经销商脱颖而出。消费水平的提升和商务活动的增多推动餐饮市场的繁荣,同时品牌消费意识日渐形成,以酒店渠道和品牌传播为核心的“盘中盘”模式逐步做大做强,而未能及时转变经营理念的经销商被淘汰,经销商出现分化,渠道掌控权转移到经销商手中。

4)多渠道共振阶段(2004~2010年):厂家重新获得渠道掌控权。随着消费者购买需求的多样化,销售渠道从单一走向多元化,买方市场结构更加显著,但经销商难以做到多渠道运营,而厂家通过集中资源投放等形式加强对终端的控制,重新获得渠道掌控权。

5)复合渠道阶段(2011年~至今):渠道控制权由厂商共同控制。白酒行业从量价齐升时期进入结构性增长时期,便捷性、个性化、品牌化等消费需求促使商超、专卖店、批发、定制等销售模式陆续出现并深化,且在互联网普及和购买群体年轻化的影响下,新兴的电商模式异军突起,厂商和经销商均无法单独垄断整个渠道。

就形式而言,白酒销售渠道由国营糖酒公司转变为以大流通、酒店、团购、专卖店、卖场五大主要形式为代表的复合模式;就市场掌控程度而言,白酒渠道掌控权由国家→厂家→经销商→厂家→厂商合作,而渠道掌控权变迁的根本原因是消费者消费行为的改变,即渠道选择权逐步向消费者转移。

模式概况:根据主导力不同分为三大类、九小类

白酒企业典型的销售链条为:厂家(厂家可能还会下设销售公司)-经销商(一批商、二批商)-终端(一般包括烟酒专卖店、商超、餐饮渠道、政企团购客户四大类)。

而在这一链条中,根据主导力的不同以及厂商合作关系的不同,便形成了白酒企业不同的销售模式。根据不同白酒上市公司渠道模式的不同,我们大致总结为三大类、九小类。

1)厂家主导模式:这一模式往往适用于两类企业,一类是那些品牌力强势,厂家在产业链结构中处于绝对强势地位,这类品牌在消费者心智中已经形成了稳固的龙头地位。最典型的便是茅台的“小经销商模式”,茅台虽然不直接掌控终端,但由于其强势的品牌力,其在整个产业链中处于绝对主导地位,经销商扮演的更多的是配送商的角色而非市场开发者的角色。厂家主导模式的第二种类型则是品牌相对较弱但希望通过强势的渠道力实现市场扩张的企业。最典型的是以洋河和古井为代表的“1+1”模式,在这一模式中企业品牌力虽然相对弱势,但是力求通过强势的渠道力实现竞争突围,企业自身对市场开发的费用投入极大,对终端渠道有强势的掌控力,经销商往往在市场开拓前期被倚重,但其地位随着企业市场的壮大会被逐渐弱化从而沦为配送商的角色。

2)经销商主导模式:这是白酒企业中最主要的模式,在产业链中以经销为主导,这一模式中厂家在当地的市场开发责任往往被移交给经销商,厂家自身则专注于产品生产及品牌的总体宣传,不再针对每个区域市场进行深度的渠道开拓。这一模式包括五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、以水井坊为代表的“新总代模式”(经销商主导、厂家配合)、以及以伊力特为代表的“买断式模式”。

3)厂家与经销商合作共赢模式:这是在上一轮白酒黄金周期(2012年前)中企业为了实现快速扩张创新出来的模式。在这一模式中,厂家制定出某种制度(或股权、或产品、或现金分红的形式),让经销商在为企业开拓市场的同时亦能分享企业成长的红利。这一模式包括曾经让泸州老窖实现快速增长的“柒泉模式”以及废弃柒泉模式后重新推出的“品牌专营模式”,虽然两大模式不尽相同,但最终目的均是实现厂家和渠道的共赢。同时,还包括五粮液部分中低端品牌的“定制合作模式”(企业为经销商提供OEM,经销商负责市场开发,最终利益由厂家和经销商共同分享)。

“1+1”模式之洋河:因时制宜的营销创新是缔造洋河神话的核心力量

“1+1”模式是一种由厂家主导的营销模式,具体是指厂家委派业务代表入驻经销商,或在经销商的主导市场设立办事处,其中分公司或办事处直接做市场,承担市场开发、品牌推广、消费者教育等责任,而经销商则主要负责物流和资金周转。接下来,我们以洋河股份和古井贡酒为例对该模式展开具体分析。

改变以经销商主导厂家配合的合作模式,洋河创新出“1+1”销售模式,其在组织构架、经销商培育、经销商管理等方面已具备成熟的框架:

1)组织构架方面,洋河采用分公司加办事处,其中分公司的销售规模较大,且分公司与办事处可相互转换;截至17年10月,洋河约在全国各销售大区共设置131个分公司和185个办事处。

2)经销商培育方面,在产品导入期,洋河首选当地优质经销商资源进行合作,其次会培育二等经销商,且实力强的二等经销商可随时取代一等经销商,而弱者将直接被淘汰,以此来激励经销商并提升品牌忠诚度。

3)经销商管理方面,经销商均由厂家直接管控,实现点对点对接,不存在级别较高(如市级)的经销商代为管理级别较低(如县级)的经销商,增强厂家的终端控制力。

在竞争程度加剧且重品牌消费属性凸显的背景下,洋河在推行“1+1”模式的同时,也不断对渠道策略进行创新,集中表现为以下几个方面:

1)根据产品档位对营销模式细分:中高端市场采用先“盘中盘”模式后“4×3”模式;低端市场直接采用深度分销模式。因中高端市场的消费者更注重品牌度,故在中高端产品导入阶段,洋河会采用“盘中盘”模式重点开发核心酒店,以此来影响拥有话语权的核心消费者,随着开发酒店费用逐步提高,公司将采用“4×3”模式以将开发重点转向核心企事业单位。

而对于低端酒的营销则采用深度分销模式,直接开发商超等零售终端,借助众多经销商渠道扩大产品布局范围、增加销量。

2)注重渠道深耕:以江苏市场为例,目前洋河销售额在1亿元以下的县级市场仍有十几个,故洋河重新划分省内渠道,将办事处下沉到县,以期达到省内所有区县销售额过亿的目标。

关键词:洋河 口子窖 古井贡酒  来源:长江食品饮料研究  
(责任编辑:程亚利)
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