七鲜小厨作为京东集团布局餐饮外卖领域的创新项目，主打“新鲜现炒”，已经运营100天了。
北京东城区长保大厦一层，透过一面完全透明的玻璃幕墙，路人可以清晰地看到内部的不锈钢灶台、自动翻炒的炒菜机器人，以及身着标准制服的厨师们熟练的烹饪动作。三个月之前的开业首日，取餐区就挤满了身着各色制服的骑手，系统不断传出新订单的提示音，展现出一派繁忙景象。
模式破局：重构餐饮成本与价值链条
“这可能将是餐饮外卖业15年来最大的供应链模式创新。”七鲜小厨业务负责人刘斌在当晚与媒体的线上交流中，如此定义这个新项目。在他身后，是京东计划3年内在全国建设10000家七鲜小厨的雄心壮志，这个数字相当于每天要新开近10家门店。
七鲜小厨的核心商业模式可概括为“菜品合伙人+供应链直营”的深度整合。京东面向全国餐饮商家、个体厨师公开招募菜品配方，这些配方提供者以“合伙人”身份参与菜品开发，不仅能获得100万元的保底分成，还能持续享受后续销售分成。而整个商业链条中最重的部分——门店选址、装修建设、日常运营，乃至核心的食材供应链管理，全部由京东一力承担。
“我们并不是二房东的角色，”刘斌在接受记者采访时特别强调，“不是租一个地方直接招加盟，让品牌自己运营、自负盈亏的逻辑。”这一表述，直指传统外卖平台与餐饮商家之间单纯的场地租赁和流量供给关系。
在食材供应链的具体运作上，京东充分复用了其深耕多年的供应链优势。调味品、米面粮油等基础食材与中粮、中盐、益海嘉里等头部供应商建立直接合作;肉类和净菜则由中央工厂完成标准化洗切和集中生产，全程冷链配送至各个门店。这种模式的最大特点，是在门店端完全省去了传统的洗、切、配环节，从操作流程上规避了传统餐厅后厨容易出现的交叉污染和卫生隐患。
市场考验：规模扩张与品质管控的艰难平衡
尽管首店运营告捷，但七鲜小厨的万店扩张之路仍面临严峻考验。
首当其冲的是规模化后的品质管控难题。透明的厨房设计与高标准的卫生管理体系(如与香港知名卫生管理机构史伟莎合作进行定期消杀)在单店模式下效果显著，但当门店数量达到成千上万家时，能否维持同等的品控标准，这是一个待解的命题。餐饮行业素有“scalabilitytrilemma”(规模化的三难困境)之说——在快速扩张中同时保持品质稳定、成本控制和效率提升，是行业公认的世界级难题。
其次是复杂多元的本地化口味挑战。七鲜小厨意图通过“菜品合伙人”计划将1000道地方招牌菜推向全国，但中国餐饮市场的区域差异极其显著。一个在川渝地区备受欢迎的麻辣配方，未必能征服岭南食客追求本味的味蕾;一道在东北广受好评的炖菜，可能在江南地区遭遇水土不服。如何在标准化扩张与个性化口味之间找到平衡点，将是决定其用户复购率的关键所在。
更为现实的是盈利模式的可持续性考验。目前七鲜小厨的菜品单价大多集中在10-20元区间，这一定价很大程度上建立在京东“百亿餐补”的补贴政策和供应链规模优势之上。然而，市场补贴终将逐步退坡，届时能否在保持现有价格竞争力的同时，继续维持对合伙人的分成机制和自身的合理利润，这将深度考验京东的精细化成本控制能力。
生态影响：合作共赢还是行业颠覆?
七鲜小厨这种新型商业模式的问世，在传统的餐饮行业生态中激起了广泛讨论和深刻反思。
对于参与合作的餐饮品牌而言，这一模式确实提供了全新的增长可能性。嘉和一品、朴大叔拌饭、紫燕百味鸡等首批合作品牌看中的，正是在无需承担额外开店成本和运营风险的前提下，实现全国市场覆盖的战略机遇。据刘斌透露，截至目前，“菜品合伙人”报名数量已突破6.6万份，其中包括不少知名餐饮企业。
然而，行业内的疑虑和担忧同样真实存在。部分中小餐饮商家担心，七鲜小厨的低价策略和品牌背书可能分流其原有客源。对此，刘斌回应称，七鲜小厨的选址将借助京东大数据分析能力，聚焦于“幽灵外卖订单占比较高的地方”，并会充分考虑合伙人现有门店的布局，“我们的目标是帮助合伙人做增量市场，绝不会去抢夺老店的存量生意”。
从更宏观的行业视角审视，七鲜小厨代表了一种全新的探索方向。与传统外卖平台轻资产运营模式截然不同，它更深地介入到餐饮的实体运营环节。中国食品产业分析师朱丹蓬认为，这种深度参与供应链的模式“有助于形成外卖行业的一个新生态”，可能推动行业从单纯流量竞争转向供应链能力的全方位比拼。
新赛道竞速：两种模式的正面交锋
七鲜小厨在品质外卖新赛道上并非孤身探索。在其正式营业前，行业巨头美团早已开始布局，于2024年12月启动“浣熊食堂”试点，并计划未来三年建设1200家门店。
仔细分析可见，两者的商业模式选择迥然不同：七鲜小厨选择了自营重资产模式，深度掌控从食材采购到终端制作的完整供应链;浣熊食堂则延续了美团的平台思维，租赁场地后引入餐饮品牌自主经营，平台方主要负责基础设施建设和日常管理维护。
这种差异深刻体现了各自母公司的核心基因。京东长于供应链管理和仓配物流体系，美团则精于平台运营和流量分发。浣熊食堂负责人初征曾明确向媒体表示：“浣熊不是一个商家，不会去经营任何一个品牌，而是与商家携手做好外卖服务。”这一定位与七鲜小厨的深度自营形成鲜明对比。
这场较量的本质，是两种商业逻辑在外卖领域的延伸和碰撞。七鲜小厨试图通过供应链重构建立竞争壁垒，浣熊食堂则希望借助平台优势优化餐饮生态。
未来之路：价值创新的持久考验
七鲜小厨的诞生，恰逢外卖行业发展的关键转折点。
经历了上半年疯狂的价格战后，监管层面已释放明确信号。今年5月和7月，国家市场监管总局两次约谈主要外卖平台，要求“合法规范经营，公平有序竞争”。单纯依靠补贴和价格战的竞争方式已难以为继，行业亟需新的价值创造路径。
七鲜小厨的探索，某种程度上代表着外卖行业正在从“卷价格”向“卷价值”的战略转变。它试图系统性解决的，不仅是消费者的日常用餐需求，还有餐饮品牌的规模增长瓶颈，以及长期困扰行业的食品安全隐患。
然而，理想蓝图与商业现实之间总有距离。万店目标意味着七鲜小厨需要保持惊人的扩张速度，这对组织的管理能力、人才梯队建设、供应链支撑体系都提出了极致要求。同时，如何在规模化进程中保持菜品的地道风味和独特锅气，避免陷入工业标准化的口味陷阱，将是其必须谨慎应对的长期课题。
“创新永远是不容易的，”刘斌在接受多家媒体联合采访时坦言，“这种颠覆式创新刚出来一定有很多不足。”这番表态既是自我警醒，也道出了所有餐饮创新者共同面临的挑战。
在七鲜小厨完全透明的厨房里，厨师们的每一个操作细节都清晰可见。这种极致的透明，或许正是当下外卖行业最需要的品质——不仅是对食品安全的坚定承诺，更是对商业模式本身可持续性的充分自信。当外卖行业告别野蛮生长阶段，谁能通过真正的价值创新赢得市场和消费者的持久信任，时间会给出最具说服力的答案。
