8月5日，统一企业中国(以下简称“统一”)发布2026年半年报。数据显示，今年上半年，统一实现营收173.21亿元，同比增长1.4%;实现净利润14.02亿元，同比增长9.0%。利润增速是营收增速的6.4倍。
而在之前的7月30日，东鹏饮料(以下简称“东鹏”)发布的2026年半年报显示，其实现营收124.43亿元，同比增长15.89%;实现净利润28.67亿元，同比增长20.72%。
两家企业，一个“收入微增，利润大增”，一个“营收净利双高增”。这组数据并非简单对应着行业整体的此消彼长，而是饮品赛道内部品类分化的真实写照。成熟品类增长见顶，只能在存量中精耕细作;能量饮料、无糖茶等细分领域仍在扩容，渠道扩张与规模抢占仍是主旋律。统一与东鹏，恰好代表了这两种不同赛道下的战略选择。
在存量中精耕细作，统一将利润增长置于优先位置
综合来看，统一的财务数据呈现一个鲜明的“剪刀差”：收入仅增长1.4%，净利润却增长了9%。这种“收入慢走、利润小跑”的局面，是由一系列环环相扣的战略举措共同构成的。
统一方便面业务加速从“量”的扩张转向“价”的跃升。其中，汤达人聚焦核心豚骨口味大单品，春季限定商品“火山辣豚骨拉面”在话题度与营收上均创下新高;茄皇延续双位数增长态势;满汉大餐则受益于与山姆会员店共创新品“上汤瑶柱银丝面”，品牌营收实现高双位数增长。数显显示，今年上半年，统一5元以上方便面产品占比提升至46.6%，再创新高。
饮品业务则呈现另一番景象。茶饮料上半年收入48.89亿元，同比减少3.5%;果汁业务17.21亿元，同比减少5.5%。唯一的亮点是奶茶，上半年营收36.45亿元，同比增长7.3%。
对于饮品业务的下滑，统一方面表示，公司聚焦经营稳健性和长期性，控制渠道库存，维持价盘稳定，不追随竞品打价格战。在行业普遍“以价换量”的当下，不打价格战本身就是一种战略选择。它意味着宁愿牺牲短期销量，也要保住价格体系和品牌调性。
如果说产品结构是主动“进攻”，那么供应链与费用的精细管控，则是巩固战果的“防守”。数据显示，今年上半年，统一存货周转天数从年初42天降至35天，减少7天;应收贸易账款周转天数优化至6天。
与此同时，在管理费用端，统一持续展现了精细化管理能力，行政开支较去年同期呈现下降趋势，反映出其组织内部的协同效应正在释放。
在渠道策略上，统一也在进行一场深刻的转型，即从“铺货”转向“共创”。一方面，其积极拓展会员店、量贩店等新兴业态，并与山姆等头部渠道深度合作推出定制化产品。
另一方面，统一在今年上半年还新设了独立一级部门“策略联盟发展部”，专门统筹会员店、零食量贩等特殊渠道的定制化业务。这意味着统一正在试图摆脱对传统大流通渠道的过度依赖，通过深度绑定高价值渠道来构建新的增长极。数据显示，今年上半年，策略联盟定制业务营收为6.71亿元。
可以说，统一的发展逻辑清晰且自洽：在行业总量增长趋缓的现实背景下，与其在红海中拼价格、拼规模，不如在产品结构、运营效率和渠道质量上做文章。换言之，增长的质量比增长的速度更重要，护城河的深度比城池的面积更关键。
在扩容中开疆拓土，东鹏以规模壁垒为战略重心
如果说在存量市场中“精耕细作”是统一的战略选择，那么在扩容赛道中“开疆拓土”则是东鹏的增长逻辑。
东鹏发展的基石是渠道网络的深度覆盖。截至2026年上半年末，东鹏饮料拥有超过3700家经销商，有效活跃终端网点突破460万家。尤其是通过“邮差商”分销体系进一步下沉至乡镇市场，以及加大智能冰柜等终端设施的投入，东鹏正在编织一张密不透风的线下网络。
正是得益于此，东鹏的各大战区均保持了良性增长。数据显示，今年上半年，华南、华中、华东、华西、华北五大战区实现营收分别为31.76亿、28.44亿、21.07亿、20.96亿、17.41亿，同比增长分别为2.89%、20.48%、17.45%、19.52%、24.90%。
可以看出，东鹏的全国化布局持续深化，尤其是华东、华西、华北等非传统优势区域，增速显著高于总部所在的华南大本营。
从产品结构来看，东鹏正在构建“1+6”多品类产品矩阵。核心大单品东鹏特饮依旧是企业的绝对基本盘，今年上半年实现营收89.37亿元，同比增长6.89%，占比营收为71.82%。同期，电解质饮料“补水啦”实现营收16.72亿元，同比增长11.98%。不过，这一增速较2024年的280.37%、2025年的118.99%相比，已然大幅回落。
不过，真正带来惊喜的是茶饮料。数据显示，今年上半年，茶饮料录得营收10.58亿元，同比增长208.99%。其中“果之茶”进入国内含糖茶饮料市场前五。低糖“果之茶”凭借高性价比在下沉市场快速渗透，无糖“上茶”“焙好茶”则同样依托全国渠道网络快速起量。
显然，东鹏的策略很明确：先把棋盘做大，再考虑如何在棋盘上落更多子。换句话说，这种“大单品+多品类”的产品矩阵，本质上是将渠道网络的固定成本摊薄到更多产品线上，从而实现规模效应的最大化。茶饮料的爆发，正是规模效应兑现红利的有力证明。
两种路径殊途同归，匹配自身禀赋才是硬道理
当我们将两家企业放在行业坐标系中审视，可以更清晰地看到各自战略选择的适用边界与内在逻辑。
从品类成熟度来看，成熟品类中企业的腾挪空间相对有限，利润端的深耕往往是面对现实约束的理性选择。方便面是高度成熟的品类，市场规模已无大的增量空间。在这个赛道里拼价格、拼规模，边际收益极低，因此统一的选择是在存量中做升级，把5元以上的产品占比提升，用“少而精”取代“多而全”。
能量饮料和电解质饮料则不同。虽然竞争激烈，但行业仍在扩容期，抢占市场份额、建立渠道壁垒更为重要，也有力企业能够通过规模优势构筑护城河。东鹏的460万个终端网点，就是在这种逻辑下建立起来的竞争优势。
实际上，这两种战略的适用性与企业的资源禀赋和所处的发展阶段密切相关。统一背靠母公司雄厚的现金流，可以承受饮品业务的短期波动，从容推进高端化和渠道转型。东鹏作为相对年轻的企业，对市场份额和增长有更迫切的需求，规模扩张是其建立竞争壁垒、抵御巨头入侵的必要手段。
整体而言，统一的实践带给行业的启示是，当市场进入存量博弈，企业可以跳出“以价换量”的模式，通过产品升级、效率提升和渠道创新来实现“有质量的增长”。东鹏的实践则揭示出，在市场扩容的赛道里，持续深耕渠道网络，通过规模效应摊薄成本，同时依托已有渠道孵化多品类矩阵，可以更好的夯实自身的竞争壁垒。
正如佳酿网创始人、酒业观察家刘红增所言：“在当前市场环境下，企业需要回答的根本问题不是‘增长多少’，而是‘如何增长’。走精耕细作之路，就不能被一时的销量波动动摇;走规模扩张之路，就要做好长期投入的准备。没有哪条路是坦途，但这两条路都远比以价换量的内卷式竞争更有未来，而走哪条路，关键看是否匹配企业自身禀赋。”
