随着改革开放四十年的到来、“一带一路”的不断推行，白酒行业的发展逐渐步入关键性的时代。如何讲好自己的品牌故事，以最大能量冲击“白酒速度”;如何保持企业良好态势，以商业反哺社会发展，是每个白酒企业都应扪心自问的话题。“消费降级”、“消费升级”、“新零售”，市场热点的背后又做何根本?凤凰网酒业独家对话盛初咨询总经理柴俊，揭秘市场升级态势，回答白酒营销的终极课题。
解构品牌营销：葡萄酒、黄酒莫错风口
凤凰网：这次，盛初面对酒业市场提出了一个新的升级增长战略。这个“战略”究竟是什么样的含义呢?它的实行，对整体行业的发展又有什么样的推动?
柴俊：中国经济和中国酒行业在共同的社会背景下发展的共同目标，就是朝高质量的发展目标迈进。“升级增长战略模型”的核心，实际上就是在社会大背景下，升级企业以“量”为导向的增长模式，变为以“质”为导向的增长。
在对目标的探索、发展中，整个社会环境和消费环境的变化有目共睹。比如，过去我们依靠广告塑造品牌，但实际上现在广告的效率在下降，消费者对被动接受信息的方法存在抗拒;我们熟悉的运作市场方式不断受到挑战。因此如果不能够升级我们的增长战略，那企业的增长可能就很难达成。
这次升级增长战略的核心，总结为“214模型”， “2”，就是两个基本架构：一个是产品基本架构，一个是渠道基本架构;“1”，指的就是一个战略中心，就是品牌竞争战略;“4”实际上是这个品牌竞争战略实现的路径和方法，概括为“四化”，包括：品牌的IP化、终端场景化、消费者社群化和行动数字化。
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两个基本架构：一个是产品基本架构，一个是渠道基本架构
从整个酒行业来看，应该说白酒的主流企业在两个基本架构上都处理的比较到位，所以白酒行业目前发展态势较大，有5000多亿的规模;但像黄酒、葡萄酒在产品线的基本架构和渠道结构梳理上，还存在很大问题。从产品线架构的梳理角度看，严格意义上讲，现在的葡萄酒、黄酒行业产品线联动性没有解决。我们讲，任何一个产品它都存在一个生命周期。比如说洋河海之蓝、天之蓝到梦之蓝，洋河为什么一路能够从两三个亿增长到三四百亿，它发展的历程实际上就是一个产品支点不断向前推的过程，核心实际是去解决企业的可持续发展的问题。
但葡萄酒、黄酒行业目前看不到明确的产品线基本结构设置。基本结构的设置实际上就决定了整个企业的增长空间。产品线设置的不好，联动性不够，支点产品的定位不准确，实际上持续增长就很难。
过去，白酒行业实际上是按照随量费用投入方式为主的时代。但如今，白酒行业主流企业都做到了投入与动作挂钩，投入的方向是固定的;而黄酒、葡萄酒企业在渠道基本结构的费用投入过程中，还是以随量投放为主的模式，在消费者培育上的动作不够。
“一个核心”品牌竞争战略
实际上品牌竞争战略的核心是什么?事实上就是品牌在消费者心中占据的认知优势。
认知大于事实。认知比事实更重要;
认知不可改变。一旦形成，很难更改;
认知只可发现不可创造。营销的终极战场是在消费者的脑海当中，营销的终极目标是要在消费者的脑海中建立起对品牌的认知。因此对于品牌来说，要去做消费者认知的研究，要确立最有竞争优势的认知，甚至站到竞争对手的对立面去。
现在整个酒行业在这一点上，我觉得做的远远是不够的。比如过去做一款白酒卖300块钱，我们的想法是希望所有喝300块钱的人都喝我的酒;但现环境下是不现实的。我们如何在消费者心目中占据认知优势、占据形成竞品竞争上的优势，才是行业发展的关键。
“四化”，成就品牌竞争战略实现的路径和方法
企业确定了品牌竞争战略是第一步，之后我们如何传达给消费者拟定的品牌认知呢?过去我们靠广告，现在则要强调与消费者的互动。
第一个叫品牌的IP化，本质就是内容。简单讲，就是将基于你品牌竞争战略的内容吸引消费者注意，营造共鸣，在点击和阅读过程当中，使其潜移默化的接受品牌;
第二个叫场景化。传统渠道的终端，是烟酒店、餐饮、商超;但实际上，只要能够占据消费者的时间和空间的，我们都可以定位成终端;什么最能够占据消费者的时间和空间呢?场景。这一点上酒行业实际做了很多探索，比如说像洋河的“新国酒之夜”，包括国窖的七星盛宴等等，都是占据目标群体的时间和空间，基于品牌竞争战略设计时空，完成互动。终端场景化的本质就是直面消费，在传统渠道之外开辟新的战场，提高消费者培育的效率。
第三个叫消费者社群化。品牌竞争战略，实际就是给品牌贴了一个标签。品牌的内涵和消费者的这种特制之间能不能形成同频共振，这靠什么?这就靠标签，品牌的标签和消费群体的标签，是否做到一致;一致程度越高，你跟消费者之间就越容易获得共鸣。
随着移动互联网的发展，消费者的有共同爱好标签的人走到了一起，这就是我们讲的社群，包括一些企业品牌自身建立的一些俱乐部，洋河的梦想汇、国窖的国窖荟等。找到有共同标签的消费群体，然后与他互动，这个过程我们叫消费者社群化。
第四叫行动的数字化。行动的数字化的核心是人的行为被数字化。包括营的数字化和销的数字化。从酒行业看，销环节应该做的还是不错，营的数字化也在推进的过程当中。数字化能够实现线下活动的监督、消费者的数据资产留存、对消费者个体标签的完善、形成一个自有的消费者触达通道。从本质上来看，目的是更准确的营销费用投入和更迅速的营销模式迭代。
当然这个过程当中，四化也是融合的，数字化是其他三化的加速器和融合剂，提高竞争效率。
升级增长战略的最终极的意义，就是给消费者提供更优质的产品、更良好的服务，更佳的体验。从而使消费者愿意付出更多的成本，完成整个酒行业的结构升级。如果每一个行业都能够这样去做，整个社会的消费升级就实现了，实际上是中国经济走出中等收入陷阱的核心。
现在大家探讨的话题是，中国到底消费升级还是消费降级?实际情况是两者并存。消费升级是机遇，消费降级是危险。企业做的好，升级增长战略，就能够实现消费升级;但如果做得不好，就会真的出现消费降级。
凤凰网：实际上就是一个企业自身的增长与社会发展相辅相成的过程。
柴俊：对。
扭转认知，“颠覆”传统
凤凰网：那目前整体市场实施的现状如何?升级增长战略的过程推行中最重要或最困难的部分是什么?
柴俊：从整体环境来看，白酒行业在升级增长战略的转型中还是比较重视并付出实践的，这是整个行业能够走出低谷的重要原因。现在整个行业新一轮的增长大于销售额的增长，销售额的增长大于产量的增长，说明了结构升级时代的到来。
光瓶酒从几块钱喝到十几块钱、中高端从100多向200多迈进、次高端从300多向600多扩容……这个过程中白酒行业做的还是蛮好的;反过来像葡萄酒、黄酒，在这方面差距还是非常大。
最大的挑战是大家对认知的重视程度。过去大家谈到营销，谈到的就是产品力、品牌力、渠道力;但是现在我们再去谈品牌竞争战略，谈IP化、谈产品化、谈数字化、谈社群化，可能很多企业觉得有点烧脑。认知的升级也是很关键的。
2012年的时候菲利普·科特勒说，市场的进步已经领先于营销的进步，就是说营销理论已经不足以指导市场实践了。说明什么?过去的营销体系事实上已经落后时代的发展。从4P发展到4化，许多营销人的知识储备需要重新调整;但这也是属于优秀营销人的机遇。
总体来说，我觉得从现在行业实践的情况来看我还是比较有信心，就是方向的共识还是很容易达成的。
重读市场：解题思路未变，“新零售”玩法升级
凤凰网：之前的时候您曾经做过一个预测， 2018年的时候，酒业流通业态不会有新的东西加入，但是它的运行效率会提高，运行方式会升级，玩法会增加。您能就当时的想法对行业发展做一个解读吗?
柴俊：我认为整个酒行业会进入这么一个阶段，就是原来由宽度竞争进到深度竞争的阶段。
2012年之前，酒业的竞争面在于宽度。第一个是价格的宽度;第二个是渠道的宽度，把握住渠道的多样性。比如说，往年大家做流通，后来开始做餐饮，再后来做烟酒店，然后做团购，然后做电商……实际上比拼的是宽度的优势：你做流通，我做餐饮我领先你;你做餐饮我做团购我领先你，就像汽车四缸、六缸、八缸的，它缸数越多它的动力越强。
从2012年之后的总体来看，白酒行业渠道新的战略性新兴渠道到目前为止没有看到，我认为可能相当长的一段时间也不太会看到;电商实际上从2c的角度对酒行业来说，我确实认为它不太算是一个战略性渠道，因为它事实上发挥的是线上版商超的作用，是一个补充。
但是现在酒业的竞争进入深度竞争的阶段，比拼的是什么?比拼的是谁离消费者更近，它比拼的是深度不再是宽度的竞争。这种深度竞争的过程当中，谁离消费者更近，谁就能获得竞争的优势。
这两年新零售比较火热，马云提出来“新零售”的思维;实际上白酒行业很早以前就在做“新零售”了;新零售的本质是什么?新零售的本质就是我直面消费者，去掉中间环节，去了解消费者的兴趣爱好，把消费者的画像做的更清楚，然后给他提供更加定制化的服务，白酒行业的团购实际上就是这样的直面消费者的个性化服务。
当然过去白酒行业做团购的时候，他的数字化不明显，但是它信息热做的比较早。现在，社群化实际上就是对团购的升级;场景化是对终端的升级;IP化是对广告的升级;数字化是加速器，实现四化的融合，加强行业迭代的速度，提高和消费者之间沟通的效率。因此，品牌战略的本质至始至终没有变化，核心都是不断拉近与消费者的距离。
