随着两年多的行业恢复增长，中国白酒的集中度快速提升，产业竞争格局不断演进。企业之间产生严重的分化发展格局，从规模来看，百亿军团由单体开始逐渐演变成一个阵营，强者恒强，品牌，市场不断发展，市场占有率不断提高。放长周期来看，仍然以一线老名酒为主，体现的是企业历史文化、技术产品，营销创新的均值回归。省级龙头企业开始不断的分化，一部分规模性企业在目标的指引下，不断奋力发展，拼抢份额，已经形成了全国性竞争或省级竞争的梯队状态。这些企业之间规模都可能越过了10亿门槛。或者是全国市场的细分价位发展模式，通过某一两个价位获得的市场份额与发展，这中间以沱牌舍得、龙江家园这类企业为代表，在次高端、光瓶等细分的价格带上进行全国性的市场运作。另外一类仍然是区域名酒，省级强势品牌为代表，这些企业有成为省级品牌的基因特征，曾经在全国或省级风靡一时，但规模越过10亿后，又遇三公消费，行业调整，内部调整等方方面面的问题，规模发展遭遇天花板。这类企业是笔者目前咨询服务中类型最多的客户类型，也帮助过一部分企业走出成长困境，站在第三方角度来谈谈10亿之后再寻路，如何突破瓶颈，获得新的增长之路。
一、在白酒集中度提升，量价背离的大趋势下，争“产品结构升级、省域范围百元档以上大单品的布局发展”。我们要看到这部分过10亿的企业仍然面临的是产业集中度的提升，企业在战略上路径较多，或区域板块性持续发展，仍然构建深度的“小区域、高占有”模式，不断的打造区域板块市场，像推土机一样，稳步推进，亦或者调整板块产品结构，强化利润结构，过上小而美的生活。站在笔者角度来看，这些都没错，但随着产业的不断整合，名酒下城，降维打击都会在某个时点让这些规模的企业面临增长与发展的极大困境，业绩是对战略的一种兑现，长期稳定的可持续增长一定是增长战略本身具有长期性和有效性。名酒的持续释放产能，价位下沉，渠道细化是一种必然趋势，反观这些规模性的企业不是在未来的战略价位上站稳脚跟，面临的风险是极大的。这种对消费价格带的理解本身就是白酒竞争战略的核心。所以如果需要寻求更大规模的增长和结构的上行，必须把100—600元之间的三档产品做成战略级的大单品，才能获得足够的安全边际，获得可持续发展的空间。
笔者在服务江苏今世缘期间将对开国缘，四开国缘与洋河海天错开，获得了一轮宝贵的战略发展期，形成了近二十亿的发展规模，在近两年服务鲁酒板块中，为率先从景芝、花冠这两强之中错开，直接将国井定位至国6，成交价格在200元之上，直接展开与名酒的价格带的接壤，短短一年的时间，突破10万箱，形成了先发竞争优势。从另一个案例看，安徽市场宣酒、金种子都面临增速放缓，换挡提升的问题，一方面看到古井狂飙、口子稳健持续;另一方面反观自身消费升级之快，产品的应对市场仍然较慢，面临再定位的阶段，需要更大的勇气，进行赛道的创新与更换。
二、在产品极大丰富，传播更加多元分众的时代，企业要争“产品差异化，品类独占化”。同时结合这一时期的特点，将传统媒体与数字新媒体进行结合，争夺产品的消费话语权。差异化竞争本身就是波特竞争论当中一个核心理论观点，放到今天我们不光发展研究产品差异化的问题。还需要放大差异化本身，寻求品牌的心智占有，形成更加有效的长期战略，这两年出现了一高一低两个表现极为优异的品牌。
“茅台”与“江小白”，茅台走到今天，市值高峰到达8000多亿。他的成功换个角度是产品差异化，品类独占化的成功。
