二、子品牌延伸陷阱
毁灭一个品牌的最容易的方法就是把这个品牌名称用在所有的事物上。
在一个母品牌的基础上，上下延伸脱离消费者对品牌认知的产品，或者规划更多子品牌来提高市场份额，都是一种致命的错误。
产品线的过度发展，正是企业为了发展规模与提高市场份额的主要原因。
许多企业，中高价位成功了渴望在低价位放量，中低价位成功又渴求在高价位突破，欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。
如种子酒，消费者对这个品牌的认知在中低价位的柔和种子与祥和种子这个两个品类产品上，这个时候金种子酒业在依托种子这个母品牌进行品牌扩张出徽韵金种子这个中高端子品牌，也是一个很难成功的品牌。即使，徽韵金种子通过营销战术的成功，给徽韵金种子短期内实现销量的剧增，但最终消费者还是会抛弃它的。实践证明，徽韵金种子通过短期内推广直接影响了柔和种子酒的销售，现在不得不把战略重点重新转移柔和种子酒上。
如：金裕皖酒当年依靠低价位这个价格带的市场缝隙，以及把中高端酒的营销手法借鉴到中低端酒的操作上，实现了金裕皖酒这个品牌快速成功，市场份额快速扩张。然后，后来金裕皖酒把精力、资源上延到更高价位的产品塑造上，这是一个艰难、艰辛而且危险的历程。因为金裕皖酒这个品牌一出世，就给消费者一个清晰的认知，低端好酒的代名词，无法支撑更高价格带产品。
所以，在一个品牌之下规划更多的子品牌是企业自以为是的划分方式，不要奢望消费者能记住你所有的产品系列，消费者脑容量是有限的。
口子主打一个“口子窖”品牌，弱化自己的品牌分支，对于口子坊等子品牌不做推广，只做渠道战术型产品进行补充，这是值得尊敬的。
而作为后期之秀的宣酒只有一个“宣酒特贡”品牌，重点突出宣酒特贡，与小窖酿造更绵柔的概念，在产品上主推5年，在价格带上聚焦60-70这个价格带上，一旦在消费者心智中形成根深蒂固的认知，这会更加可怕的事情。现在宣酒由江南生根，到占领合肥，再打到江北，一路通行无阻，都证明了宣酒品牌战略定位的正确性。
古井淡雅，作为古井贡酒的子品牌，现在与古井原浆一样在大力推广，这对于古井来说必将陷入子品牌的混局中，未来必须进行战略性转移或放弃，最好的办法是把古井淡雅转移到渠道战术型产品的定位，依靠渠道战术手段进行销量增长，而不能在品牌推广上进行重力投放，这会影响消费者对古井原浆的定位，甚至削弱古井原浆的地位，这一点目前在市场上已经小露端倪，古井要注意了。
所以，好多企业面对规模的需要与市场份额的提高，不断在既有品牌基础上，不断延伸子品牌或者开发新产品，这是一个非常愚蠢的做法。
一个品牌的本质是一些在你心目中能够拥有的看法或特征或市场细分群体，打造子品牌都能将它破坏。
可悲的是这种品牌扩张推进，会在短期内产生效果，企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量” 增加的同时其“体质”却在下降的本质，甚至削弱了品牌赖以生存的主导产品的生命力，造成了品牌定位的模糊与产品的混乱。
三、分品牌扩张误区
打造品牌的法则，似乎建议公司将其所有的资源集中在一个单一市场的单一品牌上。这保持了品牌的聚焦性，但却忽略了进军其他新领域的机会。
分品牌运作可以解决品牌拓展问题，每个品牌都具有一个符合自己身份的独特的个体品牌。不要给这些品牌一个家族式的外观或者家族式的身份。你要使每个品牌尽可能地不同并且相互区别。
一个品牌的力量在于它有一个独立的、唯一的身份，而且这种身份在消费者心中与一个完全不同的类别没有联系。有一个在心目中完全独立的身份并不意味着创建一个完全独立的组织去管理每个品牌。
一个公司应该推出第二品牌的时机是会到来的，或许还会有第三，甚至是第四品牌。但是第二品牌战略并不适用于每一个公司。如果处理不当，第二品牌就会削弱第一品牌的力量，而且浪费资源。
每个企业都要问自己，主品牌成长的战略是否已经走到尽头，分品牌是不是聪明之举，战略性介入分品牌运作对于企业来说没有几十个亿的体量，是难以承受资本拆解压力的。
故，对于发展中的企业应恪守本源，坚持集中精力先发展一个品牌的战略，其他分品牌只能战术性运作，只有先成功一个品牌才能做好下一个。
所以，我们看到洋河依靠洋河蓝色经典这个主导性子品牌成功后，才裂变出梦之蓝的分品牌，而且在推广上开始进行梦之蓝进行打造，开始分散蓝色经典的资源，这也是一种有失妥当的作法，这种做法虽然依靠洋河蓝色经典的价值以及梦之蓝品牌推广势能，短期内获得市场份额的增加，但会海之蓝、天之蓝造成一定的伤害。洋河的主导品牌永远只有一个，那就是蓝色经典的产品，这个必须不断强化蓝色经典在消费者心智中代表的价值，才能源源不断的收割蓝色经典为其创造的市场份额与利益以及位置。至于其他蓝瓷、象耳等，甚至裂变后的梦之蓝只能作为阶段性战术定位，抢夺销量。鉴于目前高端受限，目前洋河也已回归到主推天之蓝产品。
大家看到郎酒、泸州老窖、五粮液等这些川酒大品牌，利用大品牌的影响力不断开发、裂变出子品牌、分品牌来抢占商业资源、渠道资源，给企业带来高速的增长，这种做法因为中国市场的商业资源丰富，企业大品牌势能深厚，以及企业自身的体量优势，利用大商力量能够带来短期内汇量式增长。
但是我们仔细盘点下，他们在消费者心中以及销量最大品牌依然是他们能够主导品牌上，郎酒销量贡献最大依然是红花郎、酱香老郎酒等，五粮液依然是52度水晶瓶五粮液，泸州老窖表现最好还是泸州老窖头曲、特曲与国窖1573上面，其他的产品或者品牌只能是做为渠道战术性产品在操作。在中国白酒高速膨胀的10年间，品牌战略的对错无法真正的定义，但是永远要记住主导品牌的势能一旦被拖累或者被肢解的支离破碎，就是这些品牌危机时代的到来。
所以，企业永远要记住，品牌战略才是真正的战略，对于发展中企业或者弱势企业，不要轻易学习这些成功大企业的作法，不要让一些没战略意义的子/分品牌蚕食主品牌。
目前西凤酒在学习五粮液的子/分品牌模式，在本地市场容易实现爆破式增长，在异地拓展，企业采取这种行为除非商业资源、实力特别雄厚的经销商能够操盘，否则无论是经销商还是对企业都是一种伤害，毕竟今时不同往日了。
未来，时间会很残酷的告诉企业，这种慢慢的侵蚀会让主品牌逐步被吞噬掉。看看种子醉三秋的结果就能明白，这种运作方式造成给种子酒带来多大拖累。
