今天，战略是一个常见且被滥用的词。
在战争或者政治选举中，战略是“零和游戏”。管理中的战略也是为了获胜，但是不总是一种零和游戏。可以有不止一位胜利者，自己的优异表现也并不一定要以置对手于死地为前提。比如，在廉价零售业中，沃尔玛自然是老大。但是，塔吉特也活得不错，它通过关注时尚潮流为顾客创造价值。亚马逊的持续发展，也并未对沃尔玛和塔吉特造成致命威胁。廉价零售业的输家，是凯马特这样的公司，它想为所有人提供所有服务，没有找到自己在竞争中的特定角色。
战略是一门艺术，也是一门科学，所以制定战略很困难。不过，企业战略的核心逻辑再简单不过：公司利润就是从收益中扣除各种开支。所以只有两种方法：要么能让客户付更高的价格，要么能减少各种开支。无论从哪方面入手，你都必须与众不同，都必须有自己的特色。否则你怎么能够收更高的费用或者减少各种开支呢?这就是卓越表现的简单公式。
如果没有独一无二的战略，或许也能够创造很多价值。但不幸的是，在完全竞争中，没有人能够真正赚钱，所有的利润都因竞争而丧失殆尽。大全部价值都转移给了自己的客户，自己却从中得不到任何实际好处。
回想上世纪80年代，日本的家电和电子产品风行全球，迫使欧美的竞争对手们纷纷退出竞争。但在此之后，日本经济开始了“失落的二十年”，为什么?一个重要原因就是内部的恶性竞争。
日本各家公司之间互相模仿，他们的目标顾客群相同、产品也类同。他们赢得了这场胜利，但代价昂贵，是以破坏自己获利的方式赢得的。在完全竞争中，各种成本都被压得很低，消费者没有任何忠诚度。市场的门槛也很低，没有任何壁垒阻挡新的竞争者不断加入并加剧竞争。这种“完全”只对消费者有好处。对经营者来说，“完全竞争”是噩梦，导致毫无意义的自相残杀。贴身肉搏的价格战，就像一场无休止的赛跑，没有人能够最终获胜。
沃尔玛刚刚公布了一项少见的决定：美国全店全线产品紧盯亚马逊价格。沃尔玛已经为顾客提供广告价格匹配的优惠价格服务，只要顾客持竞争对手的促销价格宣传单来到店中购物，如果价格比竞争对手宣传单页上的价格高的话，沃尔玛则会主动降价。这说明沃尔玛被卷入了被动性的竞争。youtube上大量投放的沃尔玛广告也说明了这一点。
完全竞争常常是互联网公司的常态。当有一家互联网公司宣布免费服务，其他互联网公司也会马上跟进。
因此，在一个完全竞争的市场中，利润会逐步归零。公司无法通过差异化战略来获取利润，维持运营。通常只能成为资本市场的博弈游戏，通过背后资本力量的加注来放手一搏。
竞争的另一极端就是垄断。在这种情况下，唯一的生产服务商无需实施差异化战略，因为消费者没有其他选择。通信运营商曾经是这样。一些公用事业如水电煤燃气的情况也是这样。
所以，企业的最高境界就是成为独一的公共服务，独一的社会基础设施。比如曾经微软的Windows操作系统，在市场上的霸主地位如此明显，很多消费者实际上没有其他的选择。结果，微软公司简直相当于一个印钞机。
企业经理人是自由市场和竞争社会的主导力量。唤起人们的世界观和价值感受，鼓励优秀创意和勤奋工作，促进创新和精英管理。
企业战略的目标却一定是让企业远离完全竞争，去争取垄断市场。
巴菲特把哈撒韦公司比喻为“资本的城堡”，他说：“有人想劫掠我们的城堡，但是，我却鼓励我的经理人在城堡周围挖下一道壕沟，并且挖得越来越宽，在里面还放养了凶残的美洲鳄鱼。”
彼得泰尔同样直接了当地说：“如何避免争斗以及怎样打造一门独占的生意，这才是真正值得做的事。创新性垄断的能力，需要对环境足够的机警，还需要独立精神并且有能力重新发现已经被遗忘的传统。”
老派的价值投资者和新派的激进投资者在这一点上有一致的共识，他们也都在各自领域取得举世闻名的成功。
案例：
小狗电器成立于1999年。
这家小家电品牌在2006年时，从国美等大卖场撤退、关店，并在2007年进入电商，继而迅速成长为吸尘器品类的领先品牌，小狗电器也成为电商知名品牌。
和三只松鼠之于零食，阿芙精油之于美妆一样，小狗电器选择的是一个细分品类市场。“三只松鼠”就是坚果，“阿芙”就是精油，“小狗”就是吸尘器。至少在电商市场份额上是这样。
第一的价值不可测量。即使是在一个细分的市场，只要做到第一，就可以放大第一的效应。所以，三只松鼠时刻宣称自己是“互联网坚果销量冠军品牌”，双十一“单天过亿”。
阿芙精油宣称“我们是在同一个主流主战场，写进吉尼斯记录的全世界第一高零售交易记录，一天内把上千个国内外品牌干掉的，其中包括雅诗兰黛、欧莱雅、兰蔻等世界巨头……”
而小狗电器推出“嗨修”做小家电售后维修，用户可以通过阿里旺旺/QQ/微信/短信/4006-111-456服务热线，以及在互联网上有销售小狗产品的各渠道独立聊天工具等联络报修;并提供顺丰免费物流。
小狗电器利用自己的客服能力，面向吸尘器行业乃至整个小家电领域，做后方包抄。
三只松鼠、阿芙精油、小狗电器都在寻找在电商市场上创新性垄断的机会。
