大成功或者大失败的企业，事后复盘总是很容易做出总结，不管是对开初的设想还是对商业模式。事前却只有各种不确定性。然而，不确定性不意味着绝对无法做出合理的设想。
最终决定商业模式成功的，往往在于企业在市场中的具体表现。比如，做机票酒店预订/比价的网站携程、艺龙和去哪儿明白：商旅的个人、公司的行政和酒店系统三者之间，既需要有促销或返点来拉动消费，又需要消除“串谋”的可能。
所以，它们从财务和法务的双重角度制定系统，并根据现实情况不断优化。使得上述三者即可以占到一定甜头，又不至于造成漏洞，而严厉的退订惩罚措施则保证了利润的绝对可控。
同样，创立之初的淘宝，和eBay属于同一类型，将喜欢倒腾二手的人、爱买便宜货的人、对线下现场交易有社交压力感的人、不愿意为购物耗费过多时间成本的懒人，以及小零售商贩、兼职倒卖客聚集到自己的网站上来。
每个成功的商业模式都有一些参与角色，他们的行为如果不是必然，至少也是可能。每个求利的角色都从中获取了一些价值。总有一些看似合理的逻辑存在严重缺陷。
曾经有一个网站叫Web-house，引入了在购买机票时自主定价的概念，试图将自主定价模式延伸到杂货和汽油领域。消费者提交自己愿意支付的价格，比如一罐油或者一卷卫生纸的价格，但是不能明确要求品牌。网站收集这些商品和价格需求，然后和宝洁谈判价格折扣。为零散的消费者扮演一个强大的经纪人的角色。和理想的设想不同，这个网站快速崛起快速坠落。网站认为宝洁这样的公司迟疑一下，就会被迫参与这个游戏。但是，大型的消费品公司，往往积数十年时间，花了无数的钱，打造了自己公司的品牌。当网站引导消费者只关注价格，只关注折扣，而不关注品牌时，相当于要求消费品公司主动破坏自己的立身之本。
这个故事要求其中有人必须舍己为人，而且也不会有任何长远回报。这显然无法持续。
案例：
中国的电商双十一，一个人为发起、用巨量公关资源推动出来的消费时点。
——来自阿里的公开数据
2009年，天猫商城销售额0.5亿元。此时商家利润率可以达到50%以上。
2010年，天猫销售额9.36亿元。
2011年，天猫销售额33.6亿。
2012年，“双十一”总交易额191亿，天猫和淘宝分别是132亿和59亿。
2013年，“双十一”总交易额350.19亿。
2014年，“双十一”总交易额，天猫571亿，不再包含淘宝统计数据。
——来自业内的调研数据
2012年，天猫大概有50%商家亏损或持平。
2013年，天猫70%商家亏损或持平。淘宝商家只有20%保持可观盈利。
——阿里巴巴上市招股书中则显示
2013年的4-12月，阿里巴巴收入65亿美元，利润28亿美元。
对比美国亚马逊从1美元收入中只盈利1美分，阿里巴巴从1美元收入中盈利43美分。
——来自商家的说法
“支付天猫5%抽佣，包装物流成本8%左右，大概有15%的固定支持比例。”
“参与促销的目的不是出货和盈利，诉求更加复杂。有希望搭阿里的曝光度打品牌的、想融资的、刷销量的。”
“现有游戏规则下，各大商家比拼低价，只有价格足够低才能上。现在是抢市场份额，白酒、家具、建材很多商家都是亏损赚吆喝，已形成体系。”
——来自物流配套的反应
现代物流，最佳状态是有序、均衡、流畅的流量。人为大促拉高的物流量，最终要牺牲数倍的成本去保障运营。自有物流如京东可以内部成本控制;外包或整合外包的电商物流仓配企业将面临巨大的无法处理的压力。也就是每年的快递“爆仓”。
——来自迫于公关压力自动删除微博发言的资深媒体人
“阿里会公布销售额和成交单数，但不会公布在此之后一个星期的退货率。”
“这是小型经销商囤货的时机。大部分商品成为库存，并未进入终端消费流通环节。”
“为了冲量，以服务器压力为由，今天购物下单后系统内是没有退款按钮的。只能等到第二天才能发起退款。”
“促销价格没有锚定价格。今天阿里旗下的浏览器比价插件一淘火眼是不会正常工作的。”
宏观层面上，这是一场商家和物流配套必然受损的游戏。消费者利益则只能从模糊的层面去衡量，如果考虑到促销是否真实、正品能否保障、配送是否及时、售后是否到位。这是阿里城乡化战略加国际化战略的起点。只有让盘子持续扩大，让流通环节更复杂，让游戏规则更独大，阿里才能持续享受属于自己的电商盛宴。
