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外埠市场拓展难见成效?这里为区域酒企准备好了四个处方

2018-10-18 14:10  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

前有全国一线白酒的统治,后有省酒和区域强势品牌挤压,外加红酒、啤酒及功能功能性白酒蚕食……伴随行业的革新,尤其是经历了近几年行业的低谷、动荡与洗礼,区域型酒企困境再度升温,“诸侯割据”式的固守本土经营显得更加力不从心。

从2013年至今,国内持有生产许可证白酒企业缩减了50%以上;同时,上规模的白酒企业数量增加了10%左右。从这组数据上看,很多区域酒企实际上并非“力不从心”那么简单,甚至面临破产和被兼并的危机。

正所谓“变则通、通则久”,很多区域酒企选择了向本土市场以外的区域拓展,以谋求更广阔的发展和生存空间。然而,在面临着品牌力不强、组织良莠不齐、后勤系统不健全等诸多资源现状的限制时,企业的“一腔热血”换来的却是“铩羽而归”。

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下面,笔者从区域型白酒企业在其有限的资源现状下,如何操作外埠市场,阐述一下个人观点。

销量带动品牌

针对区域酒企来说,品牌力不强的同时,品牌层面的工作较之规模性企业就市场竞争而言,资源本就不充足。若为占领一席之地而采用纯品牌的式手法运作,对企业和渠道商而言都是有很大风险的。

从实操角度来看,现阶段白酒行业已经完全进入了消费者时代,纯品牌式的推广,比如户外高炮,各类媒体广告等,不再拥有绝对的话语权,或者说对产品销量的提升起不到明显的拉力效果,反之还将可能出现两种不良结果:

一是有氛围未必有销量。造成企业资源浪费的同时,品牌在该区域将以“昙花一现”而告终。

二是有氛围有销量的假象。经销商在垫付大量的品牌费用同时还要完成合同任务,一旦市场销量远超于经销商库存占比时,经销商库存压力陡增,渠道必然严重受阻,其结果只会是企业做了产品的“移库”。

故而,笔者建议以销量带动品牌的方式操作开展品牌工作。

从消费者层面着手:通过极具诱惑力或“绑架式”的盒内奖设立,宴席,回厂游,封坛等,与消费者直接产生关联为品牌工作主线,其他的户外品牌表现工作为辅,让每一项品牌工作都与销量挂钩。

从渠道层面入手:设置统一的配比制度,比如店招、灯箱、店内包装、品鉴会等等,顺量核销,文火慢炖,切忌急功近利,在保障品牌工作的落实的同时,保障渠道的通畅。

以产品养产品

区域酒企就产品力自身而言相对较高。然而,由于销售规模和产品单瓶销量偏低,成本往往居高不下,在与竞品的竞争中相对乏力。

同时,外加品牌力不强,在外埠市场中竞争力必然不足。为保障产品的竞争力,保障企业的利益以及渠道商的利益,笔者建议从两方面进行改进。

“引流”加“盈利”的产品结构设计

所谓“引流”加“盈利”,就是在企业主力产品线中,选择一支拥有最大消费群体的产品实施让利,实现对消费者的引流;辅盈利型主力产品的介入,实现企业整盘的盈利和经销系统的利润提升。

从区域酒企操作外埠市场角度来看,引流也就是做消费者认知度可忠诚度的培育,且谋求其最大的辐射面。鉴于此,企业在选择引流型的产品时,建议在单瓶价格20元至50元之间进行选择。原因包括以下几点。

绝对比例的区域型酒企外埠市场不可能选择省会或地级市区市场,其主要集中于三四级市场,也就是县级市、县城,乃至乡镇市场,其拥有单瓶消费量最大的群体的同时,且并不具备高购买力。

单瓶价格20元至50元之间产品,由于单瓶价格不高,在市场开发阶段无形中降低了市场开发难度和实操“引流”工作中的推进难度。“引流”一旦成功,“盈利”必然水到渠成。

多品项“混合”投入费用

一个企业在外埠市场,为谋求更大销量,更大的资金流,势必多品项,多系列产品同时进入市场,尤其是进入市场提升阶段,也就是所谓的“做江山”时期,如何费用使用层面做到以产品养产品呢?

针对各类型的费用项目,设立核销标准,以及非经销商垫付范围内的费用垫付奖励标准,垫付享受政策标准。例如:品牌类费用,现金类费用经销代垫时给予其5%的代垫费用奖励,同时,针对垫付费用部分计算其合同任务;

以盈利型产品为主导,兑付各产品销售过程中的所有费用。为保障产品在市场中的良性发展,这里所说的盈利型产品并非企业主导做产品结构引导的产品,也并非企业即将要推出的新品,而是该市场已经产生动销的盈利型产品,从而促进经销商配合度;

针对部分市场盈利型产品和企业新品推广受阻的情况下,在核销兑付过程中,引导企业新品和盈利型产品出货,必要时可增加其出货奖励。此外,还需坚守所有费用以产品核销的原则,且不可更改。

建立“经销商价值观”

区域型酒企的外埠市场渠道建设,更多的是经销商团队的建设。其经销商群体,尤其是专销的经销商群体,大多呈现着规模不大,欠缺规范化管理,发展方向以“利益”为唯一导向,组织欠缺等问题。

鉴于此,企业的“经销商管理”工作,将是其在外埠市场站位与提升不可或缺的核心的重点工作。

从企业操作市场层面看,企业追求的是自身成长和市场源源不断的利益来源,而经销商所追求的是如何将利益做到最大化,或者是薄利多销,以加速资金周转率。同时,一个不变的事实是,随着纯“产品时代”成为历史,大经销商或者说纯经销商自营时期已不复存在。

那么,现阶段,企业作为这厂商之间的游戏规则的缔造者,该如何处理好厂商关系,在这个白热化竞争的舞台上留下其绚丽的舞姿呢?

经销商管理并非“借梯登高”

白酒企业经销商群体在现阶段仍是渠道链中的重要环节,尤其作为资源匮乏的区域型酒企,经销商的作用更显得尤为重要。然而,很多酒企在外埠市场的经销商团队“走马换将”成为常态。

不可否认,有经销商无法匹配企业的发展和运营方向,但如若将其看作成企业操作市场的“中介单位”或“借船出海”的工具,势必会对企业的发展造成阻力。

永恒的利益才有永恒的市场

企业操作市场,为的是谋求更加长远的利益。在这个需求前提下,企业势必会在“维稳市场”和“产品生命周期”的层面上做功课。

比如,企业直接参与市场营销工作的执行与管理,控制和挤压渠道费用或者利润。一方面促进销量的提升和费用的有效使用,另一方面保护盘价,拉长产品的生命周期。

然而,控制和挤压渠道费用或者利润,并非挤压经销商的利润,两者不可混为一谈,反之将会出现厂商在运营工作中“步调不一致”“方向不一致”的现象。比如:延期打款、促销方案执行缓慢或者不执行等,只有保障和恒定经销商利润,才能保障市场的良性发展,尤其是作为发展中的区域型白酒企业更显的尤为重要。

以绩效选人才

针对区域酒企来说,源于地缘、品牌、平台、薪资福利等劣势,人才的吸纳渠道本就较窄,难度偏高;外加区域酒企的后勤职能组织不够健全,或效能发挥不够。

故而,企业在外埠市场人才选定时,既要考虑其岗位基本技能,还要考虑其能否承担由企业内部问题造成的工作压力。这无形中给组织打造工作,尤其在人才“留用”的难度上加码。

同时,从企业组织打造成本和风险来看,很多企业可谓是“谈虎色变”。曾经付出的薪资、福利待遇,乃至权利,就企业自身主观来说,已经超出了其接受能力,但往往结果是“春耕秋不获”;最终导致企业在组织打造层面人员流动多年来一直如“行云流水”,业内负面传播不断上升。

究其本质,笔者认为,大多企业其根本问题在于企业对组织未来“创造目标”的期望值存在问题。例如:一个人只能扛起80斤的麻袋,现在偏让他扛起150斤,对于不可能实现的目标,不去触摸是再正常不过的心理状态。故而,笔者建议:

设置拥有竞争力薪资、福利标准,同时做好承诺与兑现的工作,这是彰显一个企业信誉和人才价值观的直接表现。同时,对团队绩效期望不可盲目过高,设置绩效指标时,须控制在团队可达成的范围内,否则各类的组织职业规划和待遇也只仅仅是一纸制度而已。

为避免企业组织打造的成本风险,在设置薪资结构时,除基本薪资之外的所有薪资部分全额与绩效挂钩,在省去团队繁琐的报销流程和有效控制风险成本的同时,促进人才快速的凸显。

发展型的区域白酒企业操作外埠市场,由于环境、资源、竞争形态等等差异,实际是企业在于外部竞争的同时,展开的一场企业内部的自我竞争。虽然各酒企所处的竞争环境不尽相同,但企业若固守思维和观念,在外埠市场中无论是区域拓展还是销量拓展,其结果也只是一句空话。坚定战略方向,辅以变通保护,以适应各类型的外埠市场的竞争需求,方能在大区域拓展和竞争中留下精彩的一笔。

    关键词:酒类营销 营销技巧 区域酒企  来源:谏策战略咨询  刘圣松 王德军
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