区域酒企的竞争力塑造重点
企业竞争力塑造一般从低成本、差异化、聚焦这三点着手(迈克尔·波特《竞争论》)。在塑造区域型酒企竞争力方面，各规模酒企是有比较大差异的，表象体现于超级产品，但实际具体落实于营销模式及配套系统的整个产业链配套。
在多年来服务区域成长型酒企中，笔者总结了关于酒企产业链有九大关键环节影响着企业竞争力的打造，其中包括生产酿造、包材供应、营销类相关服务(策划、设计等)、物流、媒体传播、投融资、政治关系、商业关系、销售推广等九大关键环节。九大关键环节在企业发展的各个阶段的应用重点不同，如下：
年销售规模在1-3亿元的企业，向产品要利润向团队要业绩。
除一些特色型招商产品外，绝大多数区域型酒企在推进小区域高占有发展战略时，会选择县级市场开始启动市场，其原因为渠道关系较为稳定，资源投入强度不大，人员边际成本较低。
做到1-3亿规模时，企业一般在1个县级市场做到相对优势，同时在2个价位拥有较为明显优势，餐饮渠道销售额做到第一份额。但由于餐饮推广带来的不经济与竞争强度双重压力下，一般会出现大部分有量的产品极润极低，企业盈利状况极差。在此状态下，企业的营销重点应放到终端与消费者推广层面，压缩畅销产品区域经销商空间，企业直接配送，以求达到资源效率的最大化。在消费者层面，企业应采取特色产品打造的方式，打造较高利润的中高端产品，满足核心消费者需求提高企业盈利能力。
年销售额规模在3-5亿元的企业，利润导向打造经销及渠道竞争优势。
除特殊地区外，绝大多数县级酒企规模突破1-1.5个亿时必须要向外县扩张，在达到3-5亿规模时地级市区的扩张一定是该阶段营销工作的战略中的战略，那么在此时必须通过招募经销商的模式补充外阜区域客情及降低人员压力。
此阶段的营销重点应放在经销商及渠道环节作为破局的突破口。一方面通过产品利润扩张，将经销商及团购定制作为抓取业绩的重要手段，另一方面通过采取团购定制酒的方式打破强势品牌终端封锁，提升消费者接触频率。此阶段的超级单品战略与高利润经销商定制或团购定制不矛盾，超级单品不意味着低利润，此时的企业的重点在量化的破局而非利润。
年销售额规模在5-10亿元的企业，打造标准化营销系统建设企业发展自驱力。
此时企业已经在某一地区完成了基本布局，在该区域产品线基本完成了布局，此阶段并不是开拓某一区域或招募哪个经销商就能给企业带来明显的业绩增长，反而越多的经销商会导致管理成本增高，内耗资源情况出现。所以推动此阶段企业成长的核心手段就是充分科学的“营销规划”——即清晰的产品规划、明确的区域重点规划、标准的市场操作要求规划。具体如下：
第一、建立211产品线矩阵
即两条生命线、一条防御线、与一条价值线，共3个层级的产品架构。各区域价位略有不同，以山东市场为例：第一条做大众基础的20-25元/瓶、40-60元/瓶两个价位，该价位是餐饮消费、流通大众消费、乡镇消费的主要价位段，是做企业基础规模的生命线。
第二条做80-120元/瓶价位的防御线，在目前的量价背离的大环境下，该价位的消费定位为市区大众宴请消费，该价位具有较强的盈利性带来较大的可投费用空间，与名酒(洋河、泸州老窖等)直接进行竞争交锋，可以说抢夺百元档份额就是在争取中型区域品牌的发展空间。第三条做200元/瓶的品牌价值线。对于中型区域品牌而言，品牌力等于产品价格占位，所以对于中型规模的区域型品牌而言，200元/瓶是至关重要的品牌价值线，没有这条线防御线也守不住。
第二、区域扩张走1+2+3法则
从营业额目标与市场份额目标综合来看，中型区域品牌在区域扩张上走1+2+3法则。
即1个根据地市场市场份额要做到70%以上，在全价位上占有，成为该区域的绝对强势品牌。2个过亿市场，一般情况下所处县级市场及所处地级市场的市区要过亿，且地级市场市区份额需达到50%左右，并在2-3个价位做到相对优势，以此建立品牌的地区影响力。3个在5000万左右的市场，一般根据地临县市场在2个价位做到第一品牌即可。区域扩张按顺序按节奏一步步扩张，做到1+2+3，建立相对稳定的具有一定优势的区域品牌影响力。
第三、以53110为单位，建立稳定的渠道关系
即采取2/8法则，筛选市场核心终端，重构渠道关系。通过厂商一体化做区域渠道关系的深度占有，向系统要业绩。具体做法为厂家介入核心终端及核心消费者的销售与管理环节，具体表现如下：
餐饮渠道：筛选各区域内核心终端，通过保量或买断专卖的形式固化终端关系，抢占终端第一份额。买断终端的目的不在于销量，而在于份额，在于主导产品在餐饮渠道的消费者影响力。(一般对于县级区域市场，建立50家餐饮店供销关系并产生持续动销基本能建立县级餐饮阵地。)
团购渠道：从直销型政务向名烟名酒店型团购进行转型，挑选相关产品进行定向投放，此阶段的目标不在于终端氛围有多强势，而在于是否能够激活终端对推广该产品的积极性。所以此类操作的重点应放在烟酒店公关的定向服务及销售政策角度。(一般对于县级区域市场而言，高端名烟名酒店一般在30家左右，按人口辐射公式计算为：人口总数/20000。)
商超渠道：三公消费受限后，商超渠道的团购作用几乎被完全遏制，作用基本为节日性消费。对于商超而言，既要利润、又要流水是商超的经营需求，所以为了避免商超渠道与流通渠道争抢份额的情况，商超渠道在超级产品上应以常年买断对头作为形象手段，商超专供作为节日销量进行操作。(一般情况下，县级市场热销超市不超过2个系统，地级市区热销超市不超过3个系统。)
流通渠道：流通渠道的重点在于动销终端(社区、餐饮周边)或分销二批的合作介入，充分围绕餐饮自带与婚喜宴的用酒需求筛选终端。原则上遵循渠道结构扁平化原则，采取流通联营体模式进行操作，但在村级网络或空白网点方面，筛选具有分销功能的流通终端进行分销做网点补充。所以终端分级和产品保量是流通渠道操作的重点。(一般情况下县级区域市场，建立100家核心流通动销零售网点为基数，开展流通联营体建设。)
强调：厂商一体化是该阶段区域市场操作的基础性重要手段，但在执行厂商一体化联营时，有两个重要注意点：第一，通过市场建设标准化来降低管理难度;第二，厂商一体化是建立在互相信任的基础上，一般不适用于新经销商，更不适合较小的经销商。
年销售额规模在10-20亿元的企业，进军省会市场向品牌要业绩。
一般企业的销售规模到了15-20亿元才到了能够进军省会级市场的基本条件，而省会级市场也是这个阶段的企业无法绕开的战略课题，原因有三点：
第一只有通过省会攻坚解决全省化的问题。由于省会城市人员流动性大，所以商品与全省各区域消费者接触的机会就大，商品跟着客流走，所以攻坚了省会战略意义实则是提高品牌在全省各区域的品牌张力。
第二只有介入省会级市场才能突破价位天花板的问题。除特殊区域外，绝大多数区域龙头品牌在根据地或核心市场都会遇到价格天花板，在基地市场内面临结构性增长瓶颈，一般为200-300元/瓶，唯有省会市场的平均单次消费能力较强，攻坚省会级市场是解决价位天花板的重要战略。
第三只有通过省会市场的攻坚获得更高等级的媒体及政治资源的关注。这两点是提升品牌力，拉升品牌结构的重要资源。所以基于以上三点，企业到了10-20亿规模时，无论选择结构性增长或选择区域扩张性增长，省会级市场的攻坚都是不得不做的事情。
