从追热点到模式回归，区域型酒企极左极右下战略迷失
行业调整期这三年间，以平均每年两个热点的频率炒起所谓的“趋势旋风”，从产品线扎腰到光瓶升级，从互联网化到青春小酒、鸡尾酒，从定制酒热潮到超级单品，再到2017年糖酒会的酱香热点和健康酒概念，这些热点概念炒作的背后都是对白酒原有营销模式的创新。在这三年里，太多的区域型酒企迫于名酒下沉的压力，亟需找到一条新办法来打破竞争的被动压力，结果跟随了大量热点，最终耗费了仅有的资源无功而返。在回归原有根据地踏实做市场时，几乎所有的区域型酒企都做出极右的保守选择，导致经营发展面临如下五点难以逾越的实际问题：
产品价格抢位受制于品牌力不足影响，遭遇价格天花板。当今市场人员流动率高、品牌分化，消费对比是必然现象，从目前来看，100元/瓶、200元/瓶和300元/瓶分别是县级品牌、区域强势品牌和省级龙头品牌的价位天花板。
经销商体系受限于产品价位占位的压力。企业的发展需要经销商的支持，同时企业的发展也受制于经销商的发展，目前区域型酒企的经销商体系分为三种类型：第一种为传统配送型经销商，此类经销商的经营方法属于效率型很难操作高端价位产品;第二种为资源型经销商，得益于资源也受限于资源，需要高利润但市场投入观念希望短期收益。高端产品价位的发展，特别是企业价值线产品发展的核心关键点就是经销商。第三种为名酒型经销商。代理本地品牌已经无法满足自身对于社会高层接触需求，所以选择既代理本地品牌也代理名酒品牌，则发展重心倾向名酒。(经销商分类本质上只有前两类，划分第三类型是因为区域酒企与名酒集团的对抗首先在此类经销商的资源抢夺开始。)没有更高价位的产品就无法满足经销商转型需求，不仅无法招募优质经销商，甚至稳定经销商关系都很难。
经销商发展缺陷给予企业人才储备极大的压力。由于市场发展的立体性与渠道联动性特点，企业想在区域市场打造一个超级产品，在实际操作中很难采取同一支超级产品分渠道代理的方式，而目前具备综合能力的代理商凤毛麟角，所以酒企不得不给予核心市场配置业务团队以弥补经销商操作能力的短板，这直接导致企业内部人力资源招聘压力的增加，以及综合管理成本的提高。
人才储备及作业技能直接影响企业的盈利能力。目前洋河的营销团队已经做到了10000人、泸州老窖也已经到了6000人、古井、衡水老白干也都在通过人员方式推动品牌下沉，所以说企业间的竞争已经到了人才竞争的白热化阶段，对于区域型酒企来说综合不可见成本变高盈利能力下降是必然。
盈利下降导致了品牌力投入捉襟见肘，品牌力影响价格天花板难以突破。中国白酒行业竞争已经从2000年初的渠道战到2013年的产品战，到2016年的品牌战，到如今已经到了比拼综合竞争能力的阶段。而若想打破这种传统渠道的旧动能竞争格局，必须建立新的企业发展战略，立体重构营销模式，需要从战略规划、产品线打造、财务预算、管理系统三位一体重构企业新动能。
区域发展路径选择下的战略要点
按照区域型酒企从县级为王到省级龙头企业的发展路径来看，区域型酒企发展需要经过以下四个阶段，而每个阶段下的战略目标重点则很不相同。
年销售额在1-3亿元的企业，处于盈利模式构建期。这类企业的市场基础比较薄弱，在市场的表现为1个根据地市场和若干个发展中的培育市场，如果选择小区域高占有的发展模式，基本上长期面临高投入与低利润的不经济状态，所以寻找适应于自身特点的盈利模式是发展的关键。
年销售额在3-5亿元的企业，处于产品抢位期。这类企业基本上在某一县级市场能做到绝对强势，同时在所处地级市场有一定的份额，多年的积累在所处市场中有一定的品牌影响力，但面临中高端产品销售时仍然处于明显劣势，这类企业的增长瓶颈必须突破结构性增长这一课题，所以此类型企业的发展重点是中高端酒产品抢位。
年销售额在5-10亿元的企业，处于行业占位期。这类企业基本上已经拥有了较为稳定的发展模式，颠覆现有营销系统也比较困难，品牌上在所处区域也有了较强的影响力。此阶段企业的经营战略与营销系统是关键，这两个关键要素属于内生性要素，所以这类型企业领导人的发展意识是发展的关键驱动力。
年销售额在10-20亿元的企业，处于名酒对抗期。这类型的企业多为省酒龙头品牌，根据所处区域不同，在一个或两个价位上与名酒展开了直接的正面对抗，在这一时期，重构消费者在购买高端酒时对省酒品牌的消费逻辑是这一时期企业发展的重中之重，所以此规模的企业经营重点实际上是品牌力提升。
备注：区域型酒企规模仅讨论到1-20亿，20亿以上一般会涉及到跨省布局，这里暂不讨论该规模企业。
