如何管理好“沙子型”经销商。顾名思义，沙子型经销商是规模和实力较小，但又很好的发展意识，希望有所突破的经销商，这部分经销商大部分集中在县级市场，也是目前“二八”定律里面80%的经销商。这些实力相对较小的沙子型经销商，虽然合作意愿较好，但是网络相对不够，运作能力相对不够，制约市场发展。那么三类沙子型的微商有着何种的特征?如何管理他们?如何促使他们转型、发展、壮大?
三类“沙子型”经销商的特征分析
从总体来看，三类沙子型经销商具备三个共性特征：第一，规模小，销售规模大多在500万元以内，其中销售规模在300-500万之间的微商算是优商;第二，人员少，老板是最大的销售员，身兼数职，里里外外一把手;第三管理弱，粗放式管理居多，营销组织不配套，内部管理不规范，缺乏标准化、规范化、流程化。
具体来说，团购微商优势在于其既是渠道商又是消费者，深受企业追捧，但面临的问题也是比较突出，人脉圈数量局限性，找不到拓展之路;面子消费较多，点状公关较多，持续动销的较少，连网成片的较少;利益推动为主，缺乏系统会员营销及情感沟通等等，销售规模容易形成投资学上的“荷兰猪”现象，既长不大又死不了，很难突破三百、五百万，千八百万的规模。
实力大二批及乡镇分销商的优势在于有着相对固定的区域或者渠道分销、配送能力，同时对于其终端网络客情较为稳固，劣势在于分销多个品牌，精力、资源分散，营销意识相对滞后，只做配送，不做推广，只做流通，不做餐饮渠道，对厂家政策的依赖度很高，注重短期利润，忽视长期盈利，家族式经营居多。这是三类“沙子型”经销商的特征。
像“教练”一样指导沙子型经销商
如何管理沙子型经销商?我们提出一个命题就是像“教练”一样指导沙子型经销商。对于沙子型经销商管理，不能像传统的厂商关系一样，业务代表与经销商之间充分发挥“斗智、 斗勇、斗狠”的能力，管理的使命就是完成任务，这是错误的。厂方需要有不一样的管商逻辑，对于沙子型经销商不仅要把他们当成普通经销商来管理，更重的是要像“教练”一样，教会他们怎么发展业务，做好长线推广，帮助他们可持续成长与发展。管理沙子型经销商其精华在于他们怎样做生意，怎么标准化、规范化、流程化运作市场，必要的时候充当他们的业务主管，协助他们管理团队，实现营销、厂商一体化!
对于团购微商来说，重点帮助其量化品鉴会场次及增酒的数量，导入系统的团购会员管理模式，挖潜现有资源，扩大其人脉圈;对于大二批及乡镇分销商，要针对其缺乏成功运作一个长线品牌的经验，区域经理应该充当业务主管，对其产品销售、市场推广、渠道拓展、消费者培育、团队管理等工作，指导到位、督导到位、训导到位，帮助其实现公司化运营转型!这是管理的几种方法。
“沙子型”经销商自身需要三大转变
对于沙子型经销商来说，小不可怕，自身问题也不可怕，关键是从自身出发，主动寻找解问题的方法，主动求变，才能实现快速上位越级发展!
首先是思想转变，要从坐商转变成行商，要从做销量转变为做市场，要从单纯卖货转变为构建网络，要从粗放式管理转变为系统化管理，要从单枪匹马转变为带领团队一起做，沙子型经销商只有思想观念转变了，才有可能实现大商梦想!
其次是运营模式转变，经销商必须建立一个新的业务架构，建立以核心品牌运营为导向的组织结构，以提高其经营模式的有效性，形成对核心渠道高效、可复制的业务运营模式。同时还需要改善自身的基础管理，加强市场推广规划落地功能，加强供应、仓储和物流系统管理，加强票据处理、现金运转、财务分析的财务系统管理等前后台的管理工作。
最后是管理思维转变，把自己从具体业务逐步解脱出来，变成三三制的领导：33%的时间用来下市场，33%的时间用来管理员工，33%的时间用来进行战略思考!很多沙子型经销商只会埋头做事，不会抬头看路，也不会管理团队，所以销售业绩只能在三五百万，千八百万层面，很难变成大商。
不同类别的沙子型经销商有着不同的特征，其发展之道也不尽相同，企业需根据沙子型经销商的现状及品牌匹配性，进行选择与培养，以便掘金同时共同发展壮大!另外沙子型经销商需要自我转型，自我转变，自我壮大!
