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拍照、定位 这些足不出户管理业务员手段是什么逻辑?

2018-07-16 09:18  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

一句“让主管足不出户管理业务员,我们软件有定位系统,可以随时监控业代在哪个位置”,就把主管的检核功能废掉了,主管打开电脑就知道业代(其实是业代的手机)在什么位置,主管可以“通过照片管理业代了”,那主管就更心安理得的坐在办公室里不出门了。主管坐在办公室里管业务,业务必然要烂掉。

“拍照”,“足不出户管理业务员”

几乎所有的业务人员手机管理软件,都在强调自己有定位功能,让业务员在线打卡,让业务员拜访每个终端店,进店前一张照片,进店后一张照片,两张照片对比,就能判断业务员的在店时间和店内生动化绩效——所以,老板可以“足不出户管理业务员”。

有照片当然是好事,智能手机没有普及的时候,很多企业也是要求业务员用各种拍照方法证明自己在岗(比如促销员拿着当地的当天报纸拍照上传到大区)。但是注意,照片只是个管理道具,不是管理逻辑。

一个快消品终端线路主管,管理6~10个业务员,一个业务员每天要跑30家店,一个店两张照片,上传到系统,主管每天要面对360~600张照片。请问,这个主管每天面对如此庞大的照片数量,如何审核,如何批复呢?业务员每天带着两个充电宝上路,花那么多时间精力拍照上传,如果主管对这些照片却不能有效审核和批复,这样的管理,不是扯淡,又是什么呢?

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更别说,有些软件直接要求总部后台销管部门审核照片,总部的销管部小内勤,一天货都没卖过,每天面对上万张照片,如何审核?她有没有能力批复?用这个小内勤的批复来给终端业务定奖罚,矛盾怎么可能不激化?

还有的软件,让业代在店内拍照,然后给业代积分算奖金:每个店内本品的一个排面得多少分,本品一个条码得多少分……。我就搞不懂了,怎么终端表现打分,不用考虑本品和竞品的相对优劣吗?而且,这个软件,并没有设定“终端业代的线路拜访固化板块”,也就是说——终端业代在自己责任片区每天跑哪些终端客户是自己安排的。请问,业代还会挨家拜访终端吗,他们会不会跳访:跳着跑大店?跑那些自己客情熟悉能成交的店?跑那些货架大,排面多,条码数多的店,拍照效果好,能拿得分和奖金的店?结果是,业代跳访“老店”(大店、客情店、能得分的店),当地假设有一千家终端,业代永远在自己的六百家“老店”里兜圈子。请问,“老店”会不会丢失?关门?转业?被竞品挖走……?“老店”丢失了,新店没有开发,市场就会萎缩。

还有更奇葩的做法,业代把照片拍了,主管和总部销管部都在查照片给业代打终端表现得分,算过程奖励。但是主管考核的是“经销商进货量”,主管的工资只和“经销商进货量”挂钩,你却让主管花那么多精力去审核照片给业务员的终端店表现打分(工作量巨大,却跟主管的工资没关系),可能吗?

最违反常识的不是拍照,而是这句——“我们软件有定位系统,随时监控业代在哪个位置,可以让主管,足不出户管理业务员”,这句话真是,混蛋透顶!

人员管理的逻辑,绝不仅仅是监控 “业代的手机在哪里”

管理业代,仅仅是监控业代手机的位置那么简单吗?

员工前面干,主管后面看!这是最基本的管理逻辑。主管每天抽检员工昨日或者当日刚跑的路线,去复查,查什么?内容很多,(在我的专著《终端销售葵花宝典》第四章“终端团队管理核心工具”里有三万多字的篇幅,专门讲解主管检核的工作模型),此处简单讲几个要点:

1. 查漏单:业代刚跑完的路线,主管复查,如果终端还要货,这就说明业代昨天或者刚才的订单没有拿满——这就是漏单。漏单,处罚!给员工紧迫感,让员工每次把订单拿满。

2. 查客诉:主管询问店主有没有什么终端客诉要处理——终端店投诉(比如砸价没人管、送货不及时等等)是造成终端丢店、丢品项、丢销量的主要原因。主管每次检核,必查这一项。给员工紧迫感——要及时处理终端投诉。

3. 查拜访率:核对线路卡上登记的该店拜访时间,问店主“我们业务员昨天几点来的,最近一段时间平均几天能跟您见一回面,他来了都干些什么”,主管的实地检查和访问,比任何手机定位软件都有效——手机定位只能确认业代的手机来了没而已。人来没来?来了干什么?拜访绩效如何?都是手机定位无法监控的。

4. 主管交办:如果检核中发现,业代昨天来了,但是工作质量不高,有很多工作还没做到位。主管就需要对业代提出“终端七要素”提升的交办事项: “这个店里要补什么品项”、“陈列位置和陈列方式要如何调整”、“有没有异常价格需要纠正”、“促销告知和促销执行如何整改”、“不良品要立刻调换”、“各种陈列协议的执行要不要跟进纠偏”……?把交办事项记录在这个客户的客户卡上,晚上可以跟业代面谈。而且下次业代拜访这个店,翻开客户卡,就知道主管让他在这个店里做哪些细节提升……

5. 推动重点工作事项的改善:主管通过检核,发现某个员工的个人工作细节问题,就对这个员工进行工作交办改善。如果发现有共性问题,就需要出台管理制度市场专案。比如:最近公司的工作重点是“推新品”,主管通过检核发现一个共性问题“业代把新品卖进店内了,但是新品没有上架陈列,而且有的店内新品仅剩下半箱货也没有及时补货”。于是,主管第二天开早会宣布制度“上周宣布的,新品铺一家店,业代奖励十元。本周追加一条补充规定——新品必须上架陈列四个排面以上,店内新品安全库存两箱以上,才算新品有效铺货家数。低于这两个标准,不享受奖励!”。这个制度出台,按照PDCA循环管理,员工能贯彻新品的陈列和安全库存,新品销售这个工作重点就有所推进改善。

误导企业,废掉“主管检核”这个基本管理逻辑

号称“足不出户管理业代”的手机管理软件,会误导企业,废掉“主管检核”这个基本管理逻辑。

有些软件更离谱,主管想检核也没法检核,因为传统的一图两表CRC卡被手机取代了,业代的昨日行程、拜访时间、拜访客户客户订货、客户库存情况……,竟然存在业代手机里,主管的手机里面竟然不显示。主管要检核,只能把电脑打开,从后台看数据,再逐页打印出来,哪个主管乐意费这个劲?

还有些软件更离谱,业代的昨日行程在“轨迹回放界面”、昨日拜访的销量订单在“订单管理”界面、每个终端的照片在“拍照上传界面”……主管要检核业代,就要分别打开和退出好几个界面,才能弄明白业代昨天什么时间到这个店、卖了什么货、拍了什么照……这太奇葩了,为什么不把业代的行程、终端销量、终端库存统计、终端客诉统计、终端陈列拍照……整合到一个界面,对业代昨天的工作做一个“录像式回放”呢,从技术上实现这个功能很难吗?不难,但是为什么没做呢?因为软件的设计者根本没有考虑到“员工前面干,主管后面看!这个最基本的管理逻辑”,他们的卖点只是“主管足不出户管理业代”。

一句“让主管足不出户管理业务员,我们软件有定位系统,可以随时监控业代在哪个位置”,就把主管的检核功能废掉了,主管打开电脑就知道业代(其实是业代的手机)在什么位置,主管可以“通过照片管理业代了”,那主管就更心安理得的坐在办公室里不出门了。主管坐在办公室里管业务,业务必然会烂掉。

用好企业内部管理的7点建议

这个小环节,企业内部管理&软件设计和使用的改进方向提示如下:

1.正视“手机定位”这个技术的局限性:

“手机定位本身”本身的技术还需要改善。

其一,售点的定位精准取决于“首次定点定位坐标标识”是否准确(部分业代有“先见之明”,会有意把首次定位精确到乡镇,而不是到售点。这样他下次只要去乡镇,就显示他去售点了)。

其二,基站定位的精度差的远,GPS定位的精确度为据说可以达到5米甚至更短。但是在在城市由于高楼大厦遮挡,定位精度也会飘移,所以这两种定位手段,往往只能确认业代到了这个店附近的街道上,无法确认是否进店。

其三,现在部分企业用的是,在终端店贴条码,手机刷条码确认业代到店,但是这些条码又很容易轻松复制。

其四,群众的智慧是可怕的,厂家业代在经销商那里打牌,经销商的司机拿着厂家业代的手机开车送货,顺便“溜机”;还有,通过手机呼叫转移,对付“总部的手机定位,加电话抽查双重监控”等等各种投机方式,早就在业代中普及了。

2.不要用“工具”取代“管理逻辑”:

手机定位这个工具本身是有帮助的,以前管理业代是“放羊,但是看不到羊在哪里”,现在至少可以“看到羊了”。但是,谨记:拍照、定位功能只是个管理道具,不是管理逻辑。就算你的管理软件配上人脸识别功能又能怎么样?你也只能管控员工的出勤率罢了。再也不要提倡“主管足不出户管理业代了”,主管坐在办公室里管业代,业务一定烂掉。

3.要设计主管检核界面:

手机APP界面设计要遵守“员工前面干,领导后面看”这个基本管理逻辑,实现对业务昨日工作进行录像式的回放(对下属业代“昨天拜访路线图”、“客户目录”、“客户档案卡”、“业代工作日报绩效汇总”进行四合一的界面汇总)。更方便主管的查阅和回访检核业代昨日工作、并在客户卡上对业代提出(推送)该店的交办事项……”。

4.用拍照去计算业代的过程奖励,漏洞太多:

其一,目前国内快消企业,能做到业代定线路拜访的并不多。在这个背景下,用拍照去计算业代的过程奖励,业代会因此跳访“老店”和“得分点”,造成市场萎缩。

其二,人工数照片上的排面数来计算得分,这个标准本身就是错的。评估本品的终端表现好坏,更重要的是“货架占比”、“品项/排面/库存的,本品竞品对比”这两个相对指标。恰恰这两个指标,靠拍照是无法客观显示的,业代不会帮你去拍竞品的排面的。

其三,业代在自己跳访的店里,店店拍照。公司上下一大堆人数排面数给业代打分,费这么大劲,为什么不干脆让主管去市场一线实地打分,并拍照(主管用来向上级交代自己的工作,同时也跟业代对照打分的客观性能,让业代心服口服)呢,这样不是更加客观准确吗。“员工前面干、主管后面看、主管对业代的终端表现抽查打分、平均分作为业代的本月生动化得分”,这是正常快消企业沿袭多年的成熟做法啊,干嘛要自创一套漏洞百出的,照片打分法呢?

5.精简业代的拍照工作量,管理重点店存量:对于主管和业代管理区域过大(比如外围市场,一个主管管一个省,业代每人管理一个县),人力配置不够,主管无法足量抽查业代终端表现的情况,让业代拍照,监控终端表现,也是个权宜之计。但是,业代拍照数量上限,是主管的审阅批复能力。业代花了那么大精力去填报表也罢,拍照也罢,如果主管没有精力去做例行的审核批复,并形成后续跟进管理的动作,这些报表和照片就是管理资源的浪费。此时,应该精简数量和内容,

业代拍照管理的不是所有终端店,而是重点店存量。比如:业代每天必须打造新增两家以上的陈列和分销条码标准店,对这几家店拍照。同时,业代对过去已经达成的重点店和标准店拍照,主管通过检核照片,加实地走访两种方式,监控这些“重点店存量”的终端表现有没有保持住,即可。

6.拍照行为,要和逐级人员考核体系匹配:如果要通过拍照、对业代的终端表现进行评估,这个评估必须首先和主管、经理、业代每个岗位的考核挂起钩来!主管、经理、业代的考核方向必须一致——比如奖金的20%都考核“终端表现”,终端表现都是通过照片评估,大家才会合力重视“终端表现”这个指标。人人拍照、店店拍照、通过拍照计算终端表现得分这些琐碎工作,才会有人人认真做。否则,考核利益链都没有“打通”,主管经理考核销量,业代考核终端表现,那么照片的审核管理工作在主管和经理这个环节就会断掉(因为他们不考核这个指标,不愿意劳那个神)。又或者,业代也是考核销量,拍照只是为了对业代的终端表现指标进行抽查奖罚。意味着,业代要为了1%的抽查概率,去拍100张照片,这么麻烦,劳民伤财,还不如,让主管上线路现场抽查吧。

7.逐级管理:终端业代拍照,上传总部管理?不要扯淡了。总部能认真审核批复大区经理和分公司经理的拍照就不错了,要逐级管理,每一级长官必须审核直接下属的有效照片,而且形成批复。总部对基层,只做照片抽查,追究主管“审核他的下级照片不利”的责任。才能避免管理资源浪费。否则,拍照就成了一场劳民伤财的运动,轰轰烈烈鬼哄鬼,踏踏实实走过场,问题出在前三排,根子烂在主席台。

    关键词:酒类营销 企业管理,业务员  来源:食品饮料酒  佚名
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