近日联合国已正式通告，全球经济正式进入大萧条周期。本次全球爆发的疫情给全球经济带来的影响将会比08年、09年的经济危机更加严重。整个政治格局、经济形态和人们的生活习惯、生活方式都会产生深刻而深远的影响。人类在对抗大自然的大灾大害中，人类命运共同体从未像今天这样这么高频率的被各国提起。
马云曾经说过：在任何经济形势很恶劣的情况下，都有生存的很好的企业;在任何经济形势很好的情况下，也都有生存不下去而倒闭的企业。所以，不管在什么样的经济环境下，都要向内求，审视自己，认清自己，挖掘创造企业自身的核心优势，才能让自己的企业、自己的品牌在市场中立于不败之地。尤其在今天全球大变局，经济风云动荡的形式下，静下来、沉下来，好好审视一下我们企业自身，给自己做个深入的诊断，则显得尤为重要。
一、找到挖掘核心优势的方法。
我们知道了核心竞争优势赋予一个企业的重要意义，那么如何采用科学的方法才能找到和挖掘出来呢?我们一般可以通过以下几个方面和步骤来分析论证。
1、对中小型酒企目前自身的各种资源和各项能力进行罗列和分析。
在罗列和分析的过程中，首先，先不考虑它能否形成优势和特长，只要是你企业自身的资源和能力都可先罗列出来。它可以是企业内部的资源，也可以是企业形成的外部资源;它可以是企业的硬件实力，也可以是企业的软性实力。
2、对比分析企业各项资源和能力挖掘出核心的优势。
这个核心优势必须是一个组合优势，在市场当中相对于主要的竞争企业必须是它所不具备的或者相对明显处于优势的。比如，独特的专利工艺，独特的酿造配方等。
3、最后论证这些核心优势是否真实成立。
论证的目的是避免假核心优势和违核心优势，不能是想当然的为了凑数而编造优势。真正的核心优势必须符合以下几个要求：是否满足了消费者某些需求价值或个性需求?是否有利于企业的发展和有效阻击了竞品?是否能提高企业管理效率或有效降低了成本?是否具有企业自身的特色或差异?是否不易被竞品模仿和替代?
二、找准挖掘核心优势的方向。
中小型酒企做核心优势诊断时，主要从以下几个方面来考虑，地方酒企也主要是在这些方面比较容易形成核心优势，而且相对于一线名酒和省级名酒来说优势还比较明显：
1、酿造技艺方面。
中国的白酒在同一香型上的酿造技艺基本上都大同小异，所以中小型酒企如果在酿造工艺方面要有独特的创新的地方，那就会更加弥足珍贵了。如在原料配比方面、蒸馏工艺方面、原酒储藏方面或口感勾兑方面等都可进行挖掘和创新，并形成自身独特的产品特点。
比如：湖北园林青的大曲清香型，福建福茅酒的深海窖藏，安徽迎驾的洞藏年份等，都在当地市场形成了独特的消费者认知，并留下了深刻的品牌烙印。还有近两年比较盛行的毛铺苦荞酒，一种苦荞食材就做大了一个品类，其实就是在酿造上的一种创新，这种酿造的核心优势就比较明显。再比如凉露，一种定位吃火锅时喝的酒，口感润喉清凉，醒酒快，很受追求新奇、时尚的80后和90后的喜爱。这种配制酒也是在配制工艺上的一种创新优势。
2、品牌价值方面。
找到品牌价值方面的核心优势，主要目的就是为我们的产品找到背书和支撑，以区别于竞品，并获得消费者的认可，这种无形的品牌资产对产品的支撑是非常强大的，也是消费者从精神层面上对产品高度信赖的一种保障。
我们可以从原产地保护、百年老字号、国家非物质文化遗产、绿色食品等具有权威性的认证中去挖掘，如口子窖的原产地保护和百年老字号，李渡元代窖池的国家非物质文化遗产等，这些都给予了产品一种信任，是一种品牌的光环和价值，很容易形成品牌的核心优势。
3、政府资源方面。
一般中小型酒企在当地政府资源方面的核心优势是比较好挖掘也是比较有明显优势的。主要从以下几个点来找寻挖掘：政府是否扶持本土企业发展，自主带头引导政商消费用酒;企业老板是否在当地人脉资源广泛，团购用酒市场是否有优势;政府对本土企业在资金税收方面是否有优惠帮扶和政策倾斜等。这些天然的本土区域优势可以说是任何一线品牌和省级品牌在区域市场都不具备的，也是中小型酒企在本土市场阻击外来入侵者最好的一个天然屏障。
4、渠道资源方面。
渠道资源方面的优势和政府资源优势一样，也属于本土区域优势，相对于外来竞品来说优势也比较明显。无论是企业自身建团队做直销，还是协助经销商做深度分销，在团购渠道、餐饮渠道、流通渠道以及乡镇渠道的网络资源和客情关系一般都要强于竞品和竞品经销商，甚至还要高于一个层次。
5、模式创新方面。
中小型酒企在运营和管理过程中，流程短、效率高、灵活、调整快。这些都是优于一线酒企和省级酒企的，在区域市场的模式创新上更是如此。而且在一个区域市场，对于一线酒企和省级酒企来说，只是他多个市场中的一个，并不会倾注其全部的精力和资源，注定他反应迟钝和创新不足。而对于本地酒企就完全不同了，吃饭的家门口市场，生死存亡之地，是必须誓死守卫的。
所以，在精力聚焦，资源聚集的情况下，任何新的营销模式都可大胆的挖掘并在当地市场进行尝试，比如：利用社区电商，做到产品一键直达消费者;构建当地的社群组织，直接做社群推广和销售;在当地建生态酒庄，做好消费者的体验和场景销售等，这些都可以形成本地酒企在营销模式方面的创新优势。
三、如何利用核心优势找到主攻方向。
我们找到企业自身的核心优势最终目的是为企业发展服务的。中小型酒企最终是要靠自身的核心优势来规划企业战略、制定营销策略和各种管理配套，所以，我们必须依据挖掘和创造的企业核心优势来确定企业战略的主攻方向，这就是以己之长攻敌之短。这样我们才能在一线名酒和省级名酒大兵压境时形成竞争优势，形成强大的竞争壁垒。
那么，我们中小型酒企如何找对自身战略的主攻方向呢?很明显就是要依据企业的核心优势来确定。我们可以选2-3个主攻方向来举例说明。
主攻方向时，是以传统白酒为核心产品，还是以苦荞酒或者配制酒为核心产品?那就根据我们挖掘的酿造技艺优势和品牌价值优势来确定。假如一个企业在配制酒或者露酒方面有过研究，并拥有自己独特的配方和酿造专利，经论证又有很大的市场需求，那在品类选择上我们就可以考虑以露酒(配制酒)为主攻方向。我们上面讲的毛铺苦荞酒和凉露就是在品类上选择了苦荞酒和露酒作为了品类的主攻方向。
如果说我们的企业只有传统白酒可以生产，同样我们就要在传统白酒里再找细分的主攻方向，可以是香型的、口感的、健康的等等。比如，青花郎酒就在打造中国第二大酱香品牌上作为品牌的主攻方向。
同样的，我们在确定市场布局的主攻方向时，我们要结合我们的核心优势来进行综合评估。假如一家企业在当地政府资源方面、渠道资源方面都有明显的地域优势，那么很显然我们就要把家门口市场作为我们的第一核心市场进行重点打造，而不能舍近求远。当然也有中小型酒企在本地优势并不明显，这就要重新进行论证了，我们要尊重事实。
再比如说，我们要确定产品价格的主攻方向时，不光要分析我们自身的核心优势，还要结合市场竞争环境、消费能力等进行综合分析评估。比如我们近期受到一线名酒的涨价潮的影响，很多中小型酒企都喊着要进攻次高端，而且有些媒体、机构大肆推波助澜，甚至认为抢占次高端是中小型酒企的最后一根救命稻草，我看纯粹是唯恐天下不乱。完全不考虑当地大众消费的主流价格带，完全不考虑中小品牌的品牌溢价能力，这种一厢情愿式的拔苗助长行为，最终必死无疑。
一旦确定了企业战略的主攻方向，最后我们需要的就是酒企老板的战略定力了，我们必须要能多年如一日的集中一个方向持续推进，始终如一的贯彻执行。我们现在的酒企老板不是没有想法，而是想法太多，受到的外界诱惑太多，朝三暮四，朝令夕改，这是运作市场的兵家大忌。而且本身酒行业就是一个竞争很饱和的产业，成长周期又很漫长，这就更需要我们酒企老板的战略定力了，就是要心无旁骛，目不斜视，始终如一，坚持到底。
