五、产品聚焦，有区隔
区域品牌拿下区域市场一定是产品线全覆盖，当然前期可能会重点突破某一个价格带，以此为基础在区域市场最核心的几个黄金价格带布局好核心产品，形成产品壁垒。
这个话说起来容易，真要做到还是要付出很多的心血和代价。但这是努力的方向，也是区域市场每年不断获得增长的必要路径。很多人以为区域市场做到一定程度就会碰到天花板，其实只要人类的发展没有碰到天花板，区域市场的增长就不可能碰到天花板，关键是你能不能在区域市场上实行产品通吃。就算你做到了产品通吃，还是有巨大的增长空间，这种空间就来自消费升级带来的溢价通道，实行的是量平价增。
六、特战团队，有狼性
区域市场做精细化打人海战是任何一个区域品牌绕不过去的话题，只是这个人是企业的正式编制还是挂靠在经销商处的临编(也有叫地推的)，本质上都是依靠人多取胜。那些区域市场实行精耕的品牌，都是人员下沉到村镇一级，哪家有个红白喜事、风吹草动，这个驻扎在村镇一级的业务员都是第一时间获取信息并上门拜访跟单。能够细化到这一步，区域市场想不做透都困难，乡里乡亲、邻里邻居，用谁的酒不是用?
这种团队一定要让个人收入跟业绩挂钩，让“跑单”跟业绩挂钩!这里的“跑单”不是通常意义上的酒店关门收不到帐的“跑单”，而是哪家办个红白喜事，辖区业务员因为未能掌握消息而被竞品抢了单的“跑单”。我们不是全国性名酒，我们的品牌力不是动辄几十亿、上百亿，甚至上千亿品牌价值的品牌，我们只能老老实实靠我们的团队一个单一个单抢回来，靠我们的勤奋和努力，靠我们的白加黑、5+2干回来!
七、进村入户，全覆盖
对于区域品牌的中低价位产品来说就是渠道全覆盖，有网点的地方就要有我们的产品，每个村级网点都不放过!区域品牌不要指望二批帮你进行网点覆盖，更不要依赖二批，那都是靠价格在做市场，最终是搬起石头砸自己的脚!
我们把网点做得越细，我们的价格管控才能越到位，价格越到位，网点接货的意愿才越强。有人也许会问，那大户怎么办?对大户的支持绝对不能体现在价格上，就像我们平衡区域之间的政策一样，区域市场的政策必须一致，只是支持不一样。我们的大小客户也要实行政策趋同，但大小客户的市场支持可以不同!怎么理解?我们可以支持大户做品鉴活动，可以不定期邀约大户聚餐，甚至每年组织大户去某地方旅游放松，但就不能出现任何的价格松动，这是底线!
既然是全覆盖，就不要放弃酒店，而且酒店的运作还要有意识地抬高门槛，让竞品无可乘之机，构建好竞争壁垒。
八、惜货、控价，有策略
这是对核心产品而言，每年要做好计划，不要为了盲目追高去压货、放货。什么叫盲目追高?就是每年核心产品的增长要吻合预期，不能因为领导的一句话就更改指标，伤害市场和产品。这一点要向茅台学习，有意识地投放指标计划，控制终端售价，不但不能低卖，而且还不允许高卖!一般的企业只要经销商或网点不低价出售自己的产品即可，至于网点能够炒高往往还偷着乐，妄论制裁了。
一个品牌，核心产品不保，离市场的塌陷就不远了，这是无数血的经验的带来的教训!强大如五粮液前几年因为普五的管理失控也是让企业打了好几年的盹，眼睁睁地看着茅台一奇绝尘，更是让洋河追得只剩咫尺之遥。
九、对接互联网+，线上线下齐发力
区域品牌做电商就是要发挥区域网点的作用，实行电商产品区隔，但奖励同样要设置好，让网点感觉到举手之劳的收获，才愿意帮助我们去推广;同时，产品的电商化要明显，尤其是年轻人群的参与很重要，可以帮助品牌焕发生机和活力。
拿下区域市场是区域品牌保命、活得长久的根本之道，任何没有根基的忽悠终究是昙花一现，最终会被打回原形。
很多东西其实大家都懂，关键是怎么执行?怎么落地?是不是有耐心?能不能沉得住气?从这个意义上来说，品牌之所以出现分化就不是策略问题了，人才是一切问题的根本!
