某品牌厂家老总下市场，饭桌闲聊时随口谈及，公司正规划打造一个日化品类直供平台。言者无心，听者有意。当晚，几位在座的化妆品门店老板就相约来到该老总房内，直言不讳：我们腻烦经销商了，不想跟那帮孙子玩了，如果和你们厂家合作，你们能给我们带来什么?
于是，双方就此话题秉烛长谈，暗结珠胎。
这是个案，但却代表了当下终端店的一种普遍心态：经销商作为商品的二传手，上不是生产者，下没有直接面对消费者，在渠道越来越“平”的大趋势下，零售商在谋叛，厂家也想甩掉赘肉，轻装上阵。
其实，经销商两头不讨好的尴尬并非今时今日才有。深度分销的传统模式下，由于物流欠发达、信息不畅通，终端布点分散，价格层层加码，经销商坐享地皮钱，不仅消费者成了为渠道买单的冤大头，零售商、厂家同样爱恨交织，既离不开他，又爱不起来。
到了行业竞争加剧，电商来势凶猛的当下，对经销商的不满由暗战逐渐演变为直接叫板，厂家开始选择做直供，与门店尤其是连锁店卿卿我我、忒煞情多。
经销商意识到自身地位的尴尬，也在积极寻找出路，有的选择“争上游”，注册品牌开发产品，做品牌运营商;有的选择攻下盘：开零售店、当店老板;还有的选择了跨渠道发展，多管齐下。就像不想当厨师的裁缝不是好司机，大有不想做品牌的经销商，就不是个好店老板之势。
跨界是好事，也是时尚，所以出现了很多演员里面最会唱歌、歌手里面最会演戏的跨界人才。但是，如果不是在当行出色之后尚有余勇可贾的顺势而为，而只是因为无力做好本行当的“出走”行为，则可能陷入唱歌只敢跟演员比，演戏只敢跟歌手比的双重尴尬。转型来转型去，可能是经销商中最会做品牌的，也可能是经销商中最会开店的，唯独做不好的，是做经销本身。
所以，经销商作为商业链一环的本身价值是什么，这一核心问题如果不解决，似乎只会带来更多人的随波逐流、拾人牙慧。
彼可取而代之?
着眼当前业态来看，经销商所面临的困境主要有二：
一是线上：电商倒逼线下缩短供应链，经销商原有存在价值被质疑，生存空间被压缩。
二是线下：在新一轮的市场环境下，诸多区域连锁和品牌厂家纷纷酝酿做平台式大连锁(如日化行业的天美联盟等)，弃经销商直供终端、整店输出服务终端，对经销商构成巨大威胁。
在线上电商冲击、线下终端渠道倾轧的双重压力下，山雨欲来风满楼，似乎经销商大有被取代之势。但是，个人认为，在中国这样幅员辽阔的国度，一国能抵十国的巨大市场里，经销商在未来仍然拥有不可替代的渠道价值，只是，坐收买路钱的时代已一去不返。
依据何在?
第一，直供模式虽好，但全靠厂商以一己之力，承担起整个渠道的资金压力和物流压力，这要求厂商不仅要在研发、品质、品牌等各个环节上保持竞争优势，还要能够有效组织团队、调配资源，做好市场开拓、市场管理、市场支持等终端商服务工作，对企业自身资源、资金和实力的要求实在太大。
第二，办事处或分公司只做自家品牌，同样一个团队、一套资源，只能一鱼一吃，人效有限，资源利用率低;而与之相比，经销商则可引进不同功效、知名度和价格档次的多个品牌，一鱼多吃，实现从人效到物效的资源利用最大化，这是绝大多数零售商和厂家没有能力做到的，也是经销商不可替代的独特优势之一。
第三，也是最大的差别：办事处或分公司的负责人，只是个天高皇帝远的打工者;而经销商团队，则是由老板亲自督阵的皇家军团，决策能力、反应效率和积极性都不可同日而语。
事实上，不少做直供的厂家，其办事处或分公司模式运作并不理想，新市场拓展困难，老市场增长乏力，对于实行经销商制的品牌充满艳羡。
而一家位居本土化妆品G8之列的老牌企业，最近几年之所以快速突破，迅猛发展，主要原因之一就是由分公司机制转为经销商模式。
第四，我甚至可以说，只要实体零售店终端还有存在的必要，就肯定存在经销商的生存空间。
经销商、零售商、厂家三者的本质是分工(产品流通链的分工)，而按照亚当·斯密的分工理论，合理分工是专业化的前提、效率的保障。
从电商兴起的当前环境来看，经销商环节存在着低效率、高成本、低价值、高价格的诸多不合理因素，因此，经销商面临空前的压力和危机。
而从更长远的营销环境来看，现在正在发生的经销商危机，只是一个挤干水分的过程，而不是推翻的过程。市场要做的，是让经销商挤出泡沫，甩干水分，拿出干货。
兵无常势，水无常形。风云变幻的时代，渠道模式会越来越多样化，经销商要面对的，不再只是以往的上下游博弈，更要面对多种模式的多态竞争，经销商的升级、转型、谋变，已是势在必行。
