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销售额逆势增长 古井贡的“合肥模式”如何炼成?

2015-01-15 08:33  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

在剖析古井的运作模式之前,我们先看一组数据:

古井贡

这是古井贡酒从年份原浆上市初期至今,企业的业绩走势图。可以看出,即使近两年行业面临调整,古井依然实现稳步增长。最新数据表明,2014年集团实现营业收入59.25亿元,较2013年增长5.79%。

根据市场调研信息,作为古井最核心也是形象市场的合肥,2013年销售额过10亿元,市场份额第一,而至2014年10月,古井已完成2014年全年计划销售任务,完美实现增长。另据调查所知,下一步,古井将以合肥为样本,全国复制合肥模式,以期尽快完成百亿目标。

作为区域性强势品牌、泛全国化品牌,古井为何能够如此稳健?对于其他企业的战略实施路径上,会有哪些启发?本期,微酒将深度解析古井的“合肥模式”。

以产品为导向,分区域分产品有序推进产品发育

1、首先我们来看看古井贡酒的产品线

古井分为贴牌产品和低端老古井系列、中低端古井淡雅、鸿运系列、以及年份原浆系列。其中年份原浆系列分为中端产品献礼版、幸福版;中高端分为5年原浆(40.6度和45度)、8年原浆(45度和50度)以及16年原浆(45度和50度)。超高端26年原浆(45度和50度)。

2、在调查中,微酒获知,古井贡酒•年份原浆系列是绝对主导产品,占其总销售额的60%左右;在市场运作上基本实现了全价位覆盖。

以合肥市场为例,古井贡酒•年份原浆系列5年、献礼为绝对主导,销售占比75%,高端产品26年原浆定位为形象产品,销售占比仅5%。中价位产品比重较大,如此的产品布局,也使得其在高端酒受挫之时,受到的影响较小。

3、作为核心的年份原浆系列,古井拥有明确的渠道、目标消费者的运作思路。

A、终端售价118元左右的献礼版原浆,主要在流通、餐饮、商超渠道运作。将地县市场作为主要操作市场,选定重点市场全渠道精细化运作。

B、终端售价188元左右的5年原浆,定位于传统产品,走流通、餐饮、商超渠道,核心为商超规范化运作,精细化分销,强调价格管控。

C、终端售价358元左右的8年原浆为战略新品,瞄准团购、餐饮和商超渠道。目标是目标群体的培育,核心餐饮精细化的操作。

D、终端售价588元左右的16年原浆,是战略产品,在团购、餐饮渠道销售,瞄准高端消费群体进行针对性培育。

E、终端售价1588元左右的26年原浆,为形象产品,在团购渠道中主攻高端核心人群的赠酒市场。

4、古井淡雅系列在其产品线中也占据重要地位,被定位于格斗型产品,其终端售价分别为35元、42元、55元的蓝花、红花、青花切割安徽省内银星、种子、宣酒等50元左右价位市场。

分渠道进行区域网格化切割,强调小范围的高占有

古井贡酒采取渠道扁平化下的深度分销模式。古井贡酒.年份原浆在合肥以合肥销售分公司为核心,不设总经销,分区域分渠道构建经销商网络,且经销商均为平级关系。

1、合肥市场采用深度分销策略

酒厂和销售公司委派人员驻点服务经销商,全面管控市场,厂家直控终端负责销售工作,削弱经销商权利,经销商弱化为仓储配送和资金等辅助服务工作。

2、分区域方面

按行政区域和按路线划分相结合,经销商不得跨区域、跨渠道销售产品;分设16个区域,设立13个经销商;除了其中3个经销商,分别代理2个区外,其他均为一区一商。

3、分渠道方面

分为:流通渠道,酒店渠道,商超渠道,团购渠道(团购直销和团购商),专卖店渠道,同时,综合实力强的代理商可复合代理流通、酒店双渠道。渠道经销商代理的产品为全系列。流通渠道和酒店渠道又按照线路划分办事,办事处将终端进行分析予以费用投放。

4、古井集团在合肥根据产品、渠道、区域来布局经销商,根据区域和渠道重要程度不同投放资源。

古井在合肥将网店分为一般、重点、核心和盟友四类。每一类都有不同的资源投放要求,这些要求都予以了标准化。

A、年销售额1万以下的为一般网店,每周业务员拜访次数为1次,在氛围上主要表现为货架展示,要求8-12瓶陈列。

B、年销售额1-5万为重点网点,每周拜访次数为2次,要求有门头、以及用专柜进行局部生动化展示。

C、年销售额5-20万为核心网点,每周拜访3次,除了必须有门头外,要求双柜展示以及地推以营造氛围。

D、年销售额为20万以上的为盟友网点,周拜访次数为3次,氛围打造与核心网点一致。只是在数量上少而精,获得的支持力度有所不同。

厂家主导下的强势组织配称,策略系统高效落地

1、古井当初以互相参股的形式,与合肥的强势经销商益力商贸建立了合作,快速整合了经销商渠道,并通过“高薪”引力,吸纳了包括益力、瑞泰等合肥优秀经销商的部分组织团队,这些人后来构成了合肥市场攻城拔略的中坚力量。

2、大规模在合肥市场招聘基础业务。

这些人有些是学生兵,有些是有过一些实操经验的业务人员。核心在于,古井把这些人放到经销商那里组建成为办事处,并且主导市场的运作;经销商则主要以配送为主。

以流通部人员配置为例:根据各区域经销商区域大小和网点数量配置人员,每名经销商配一名区域经理,3—5名业务人员,每人负责网点60—80家。古井派驻业务经理驻点服务经销商,通过绑定驻点业务经理绩效指标与经销商打款指标,“赏功罚过”,激励业务经理工作积极性。同时,在行业调整期,古井强化了对业务经理的考核严格性,以加强市场管控力度。

3、在厂家主导的强势组织配称下,古井的“渠道运作三通工程”等得以高效、持续落地,从而牢牢掌控住了合肥市场。

古井的三通工程是指:路路通、店店通和人人通。即小区域、高占有,在选定的区域内集中资源,建立规划、执行、督导三位一体的执行体系,通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培育,构建渠道和消费者的良性互动,达到产品陈列面最大化、推荐率最大化、消费者指名购买率最大化。先在局部区域做到第一,然后进行复制,逐步扩大市场占有率,将板块连成一体,最终全面打开目标市场,做到市场销量第一。

在合肥经销商看来,古井既有正确、清晰的战略,又有高效务实的落地,是其核心竞争力之一。

泛全国化布局,核心区域强势的组织配称及资源投入

古井要实现百亿目标,除了以合肥为核心,辐射的安徽市场外,省外市场的拓市步伐也在稳步推进中。

目前,古井在全国范围内,除了广泛设立办事处,进行整体汇量以外,还在全国设有五大运营中心,除了合肥以外,自北向南还有北京、上海、郑州、广州四个运营中心。

这五大运营中心都有两个共同特点:

第一、都强调组织的强势落地

除了总公司直接抽调优秀的管理、业务人员,出任各运营中心核心职位以外,还在当地进行招聘,并建立人员的晋升激励机制——优秀的业务人员考虑给予厂聘待遇。也就是说,你可以是本地人,但是你享受国企的待遇,而且工作地点就在家门口。

这样的组织策略,使得地招业务组织的归属感得到加强,激发了组织积极性,这非常有利于古井在大本营以外市场的本土化运作。

第二、都强调持续性的资源投放

以河南郑州市场为例,往年古井在河南市场整体上也有不错的销量表现,但主要集中在周口、商丘两大距离亳州较近的市场,以及整体上的汇量。

但在2014年,古井贡酒年份原浆开始在郑州市场放量;运营中心模式下的持续性厂家主导、投入,开始见成效。

2014年的经销商年度表彰大会,古井把会场搬到了人民大会堂。梁金辉提出了2015年“70亿”的目标。最终能否实现这一数字,我们暂且打个问号。但是目前来看,古井在中期内的持续性增长,不会有什么问题。

    关键词:古井贡 营销模式 营销策略  来源:微酒  郭辉
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