格局三：资本化集团将成为百亿的重要一环
兵无常势，水无常形。当中国酒水行业阵营中，百亿俱乐部超级强大的同时，还有一批几十规模的优质企业完全可以通过主体发展加收购的方法进入百亿征程。实际上，在这几年当中，衡水老白干和古井就为行业提供了典型标杆案例。这也是中国资本市场发展、产业发展、投融资环境进化的必然结果。
河北龙头酒企衡水老白干，手握“区域王+品类王”双保险，省内精耕，近来收购了联想佳沃集团掌握的丰联酒业100%股权，原丰联旗下的板城将在北部区域与衡水老白干形成较好的协同效应，衡水老白干将会占据更大的市场份额，成为当之无愧的“省区龙头”，省外积极扩张，形成老白干型独特品类区隔，加强品类势能释放。全国化的衡水老白干现象已然存在，衡水老白干终将晋升为新百亿俱乐部的一员。
古井作为八大名酒，专门聚焦安徽市场是危险的，周边市场的发展是有瓶颈的，而收购一家规模企业，建立新的增长点则是一条新的捷径和未来对抗其他名酒的重大战略方法。
相信在不久的将来，通过收购兼并一定会多诞生几家新百亿俱乐部成员，将会为白酒行业带来新的想象空间。
新百亿俱乐部的“战略红线”
进入新百亿俱乐部就代表进入中国酒的首席阵营，“打江山难，守江山更难”，新百亿俱乐部成员的战略发展能力决定企业发展宽度、高度和广度，以下的五大战略能力将成为完成百亿跨越的关键要素。
1、战略上的“战略布局能力”
要想成为新百亿俱乐部的成员，首先考验的是企业的战略布局能力，只有站在十分优势的战略位置上，才能建立一个对自己有利的市场竞争优势。冲击新百亿俱乐部的酒企要在战略上思考清楚：企业要占据什么位置?要切割哪块市场?并且企业该如何去快速占据这个市场?
归根到底，企业的战略能力就是寻找确定性的市场机会打歼灭战的能力。其中包括两个方面：其一，找到战略机会的能力;其二，通过聚焦实现战略目标的能力。
寻找战略机会要综合考虑消费大势和竞争格局，从而做正确战略布局。他山之石可以攻玉，我们回顾茅台与五粮液的发展史，2001年时，茅台的销量还落后于五粮液，但如今茅台已经在市场上遥遥领先。其中原因有很多，但是有一个关键要素就是茅台战略看准了“坚守高端”的机会，而五粮液却选择了下探产品的去寻求更低价的机会。
茅台通过坚守高端的战略，严格管理“茅台”品牌的延伸策略，精准地管理量价关系，维护了“国酒”尊贵的标签。而五粮液却运用“多品牌”在中档价位进行战略布局，“五粮”品牌透支较重，一定程度上稀释了五粮液的品牌价值。最后的结果就是茅台牢牢占据了中国高端酒的标杆，正确的战略布局让茅台成就了中国白酒当之无愧的霸主地位。
在明确战略目标之后，新百亿酒企需要聚焦资源率先完成占领。市场的先发者就是抢占了一个优势的身位，但是如果不聚焦，不形成真正的心智占有，也终将被竞品超越。
泸州老窖在这一方面做出了成功的表率。其五大单品即是看准战略机会聚焦运作的体现。泸州老窖聚焦资源先在高端上的国窖1573、次高端的窖龄酒、中高端的特曲酒，再到中低端的头曲酒、二曲酒。调整期期间，没有选择全价位恢复，而从高端价位率先恢复的做法，强化了泸州老窖的品牌价值，同时获得了更大的强力的资金支撑，便于其他价格段产品的恢复。最后，泸州老窖形成了五大单品大打“歼灭战”的格局，成为行业增长的标杆型企业。
2、消费者的“需求制造能力”
消费升级所带来的“消费者主权化”特征造成酒企营销的重点更多地向需求端方面倾斜。未来能够进入新百亿的酒企，必然是在需求端极为强势的企业。新百亿酒企需求端建设需要注重两个关键：品牌标签化和品牌的气质化。
先说品牌的标签化。品牌优胜劣汰的实质是消费者心智空间的争夺，明确的品牌标签代表着明确的消费理由，最后剩者为王的品牌一定是那些标签非常清晰的品牌。
所以，当今所有的酒企都要面对一个问题：必须如何在这个时代标签化生存。一个品牌标签的稀有度越高，与品牌联结越紧密越会呈现出更强的竞争力。茅台的持续增长，在于茅台的国酒标签极为稀缺，关联酱酒品类标签，尊贵标签都非常明确。新百亿酒企就是要建立这样的稀缺性，强关联的标签。例如，衡水老白干强化老白干的品类标签，迎驾贡酒强化生态标签都将构成品牌升位的发动机。
与此同时，品牌的气质化打造，将成为企业能够在形象上脱颖而出的关键。我们说，品牌气质决定营销转化的临门一脚。能够成为新百亿的品牌一定是能够引起消费者共鸣的品牌。茅台通过“生肖纪念酒”进一步激活了品牌的活力，让品牌与当代消费者产生了共鸣;泸州老窖通过赞助“时尚先生”以及“七星盛宴”品鉴活动，树立了品牌的精英感，率先让新一代意见领袖们成为泸州老窖的粉丝。新百亿酒企需要在品牌气质上下功夫，由此形成消费者的偏爱的品牌。
3、产品线的“双线发展能力”
2017年白酒行业价格带发展速度与价格带高低基本呈正相关，价格带“生存线+发展线”格局明显,高中价位段发展速度呈现两极分化局面。茅台价格突破和消费升级双重效应，迅速提高白酒行业发展空间，抓住这一波消费升级浪潮的企业，才会在未来获得突破性发展。
消费者升级之后，现有流行产品的目标对象换成下一层级的消费者替代，而且人群更加庞大!企业最重要的工作就是如何通过完善的产品组合让加入的群体成为我们的消费者。
目标新百亿酒企需要通过抓住这一波消费升级浪潮，对价格带“生存线+发展线”的精准布局，实施超级产品的营销，构成完整的产品链、价值链，方能实现有效的价位布局迎接消费升级，取得销量的突破。
4、渠道上的“极致化占有能力”
新百亿俱乐部成员需要渠道有更强的掌控力，才可以保证价位的稳固和政策的有效落地。渠道扁平和掌控终端已经成为新百亿酒企必然的走向与趋势。强有力的渠道管控是酒企持续健康发展的基本保障，而渠道的掌控集中体现在经销商和终端两个层面上。
新百亿俱乐部成员与经销商合理的掌控，是保证品牌具有持久作战能力的关键要素。中国酒企的竞争完全进入了“排面战”和“终端分割战”时代。
这就意味着，消费者直接消费的终端场景面临被瓜分的局面。试想一下，在酒店渠道的买店、专场等等形式在烟酒店渠道重演将会是什么局面?后果难以想象。终端抢夺战的必然结果就是迫使企业营销分离能力做到极致。只有把营销分离做到极致，才使其产品价格体系一直保持“可控性”，才使其品牌形象长远健康发展，企业应该调动终端的方法才有凑效的环境体系。
因此，打造超级终端，才能促使产品在核心烟酒店保持高动销，才能实现更大的营收。随着行业竞争的不断加剧，只有对渠道达到真正的掌控，才能更快的实现百亿目标，也才能真正成为百亿俱乐部成员。
5、组织上的“阿米巴模式实施能力”
组织的迭代升级可以有效的释放企业的活力。近年来，多家酒企不同程度进行专项组织的变阵，展现出了更为强劲的作战能力。更加细分，聚焦的专项组织形态，在策略制定，费用投入，执行能力上产生了巨大的飞跃。而白酒行业专业组织管理模式极致化演绎的代表是“阿米巴模式”，这也是被泸州老窖、仰韶普遍采用、实践的模式。
“阿米巴模式”聚焦3大变量，即产品、渠道、组织，聚焦到3化，即标准化、精细化、精益化，“阿米巴模式”对位3级管理，即高层领导、主管、一线，确保了政策的有效落地，建立了企业与终端之间的高效联系，从而建立不断满足市场发展需求的科学合理化的组织团队建设，形成更优化的组织保障，形成更加高效的组织势能，只有这样的团队才能带领企业不断攀升，实现企业的百亿愿景。
