第二个特点，他们都不亲自操作酒厂，他们的大舅子、小舅子，他们的侄子、外甥才是酒厂的直接负责人。原本的的产业经营牵涉精力，政府及官员往来也耗费时间，他们只能是抽时间对自己的酒厂进行监管，抓一抓重点事项。能坚持每个月都来参与销售会议，就算合格的领导了。期望大老板每周都能露面，基本上都不现实。
第三个特点，企业经常性更换职业经理人，甚至是一年一换都很常见。在这些酒厂里，能干到二、三年以上的职业经理人，基本上很少有。即便是有，恰巧也是本地人。究竟是老板换了职业经理人，还是职业经理人换了老板呢!两种情况应该是都有的。
第四个特点，企业决策系统复杂而且缓慢。原因主要有二，其实很好理解。一是因为老板是外行进入，毕竟不熟悉、不熟练，比较谨慎而且需要多方求证才好做决策。二是因为直接管理者是老板“代言人”而并非老板本人，真遇到花钱的事情，却还都需要向老板请示汇报。能被老板选拔为“代言人”，不但要老板信得过，关键还得是个“细致并且优柔”的人。在这个位置上，注定必须要三思而行，为老板提供选择题和参考意见。同时，“代言人”注定也是要背黑锅的人，虽然注定如此，不也还是尽量少背为好么。这一切，都注定了决策过程的缓慢性。所以，你会发现，企业很多的决策甚至是被拖出来的。企业老板也明白问题的根源在哪里，但就是束手无策。有时候他们也感叹，酒厂如果是我自己运作，绝对不是这个样子!
第五个特点，市场政策虎头蛇尾，常常是始乱终弃。心血来潮就会制定一个政策，干上一阵子。突然有一天，财务跑过来汇报，按这个政策干没有利润。老板看看财务计算表，竟然真的没看到利润数字。于是老板果断出手，停止一切活动。至于活动搞到什么程度，是不是有一些情况比较特殊需要被延缓处置，那都不在老板考虑范围内。公司产品的销售数据上能看到急转直下的曲线，很多都是政策被瞬间斩首的结果。
第六个特点，财物或内勤等后台职能部门非常“强大”。财务与内勤不像是后台服务部门，更像是监管部门。甚至出现，职业经理人或营销总监严格按照公司明文规定签字的费用单，都会被无情驳回或是被磨磨唧唧的问话情况。比如，公司有盖章的规定文件，明确业务人员外出住宿及餐饮标准为200元/天。如果业务人员每次回来报票都是190元或者195元，财务或内勤人员就站出来说话了：“怎么总是190多元啊，这么巧啊，就没有少一点的时候啊”。在很多的老板看来，秘书是他的面子，秘书小姑娘是要有独立办公室的。财务、内勤是他的里子，算账管钱匣子，也是要有独立办公室的。如果办公室不够用，那就委屈委屈销售部门经理吧，反正销售部人员最好每天都跑到市场上去，别在公司待着。实在有需要，那就跟市场部、督查们凑活凑活共用办公室啦。
第七个特点，销售部门、业务团队执行力偏弱。决策流程缓慢，政策反复易变、还随时可能会被斩首，销售部门经理经常更迭。在这种企业生态背景下，业务员做的越多错的越多，受到的不公正对待也会越多。真有能力干和有想法干的优秀人才都“没法干”，他们就会选择离开。留下来的都是摸准了老板性子和企业状态的“聪明”业务员，他们会跟着老板节奏和企业节奏去做事情，又怎么能奢望这个团队有强大的执行力和执行速度呢。整个团队中弥漫着“观望式生存”和“叫难式生存”的气息，萎靡不振、干劲不足才是这种团队的常态。
第八个特点，企业喜欢搞基础设施建设，不喜欢将资金投入到市场中去。生产基地与灌装车间修建的豪华气派，场院、凉亭与回廊修建的别具一格。东边建一个招待宾馆，西边修一座白酒博物馆。最亮的风景是要建一个气势恢宏的大门，大门两边一定要找名人写上一副楹联，洋洋洒洒尽显企业文化深沉。与施工建设的红火对应的却是市场投入的单薄，市场上真正的产品销售很弱，家门口根据地市场的铺市率都是很低的，消费者对品牌及产品的感知既微弱且混乱。
1999年的蒙牛乳业就已经深刻体会到，要发展就要先建市场再建工厂，把有限的资源与资金投入到市场中去。正因如此，才造就了蒙牛乳业的腾飞传奇。为什么蒙牛乳业就能在企业初级阶段做出正确选择，而那么多做白酒的企业家却都不能呢?其实原因很简单，蒙牛的创立者和创始团队，都是乳业资深人士，他们既懂乳业市场，也懂乳业营销，他们就敢于尝试，敢于做出破釜沉舟的正确选择。
反观跨界白酒人，他们有几个是认真做过市场调研、苦练白酒营销术后才跨界进入白酒行业的呢?当他们怀着一种既不懂又担心的心态去做白酒厂的时候，他们一定选择最稳妥的方式进行投资，那就是够买土地，在土地上建设建筑。这种投资很实在，看得到摸得着，别人还搬不走，升值的可能性还很大。
