业务“规范标准”到“价值主张”的距离有多远?
一般我们认为，如果业务组织能够做到规范标准，高执行力，这个业务团队便是合格的业务组织。确实，在企业的不同阶段，这样的团队确实至关重要，如果没有大的决策失误，此类型的团队更容易获得市场成功，尤其在市场处于守势阶段。如果企业想要进一步跨越发展，这样的团队便会阶段性出现水土不服。所以，必须要寻求业务需求、业务层次的整体提升。也就是如何实现业务从“规范标准”到具有“价值主张”的转变。就目前大多数处在该阶段的企业，这种现象级问题比较突出。
团队特征决定团队处在哪个位置。很多企业的销售组织模型基本类似，这种类似也延伸到团队行为上。即主管决定做什么并且给出相应的实施路径，主管对团队的成功负责，相关人员安排由主管处理。如果按照“规范标准”，这种团队无疑是合格的。而如果这个团队是具备“价值主张”的，那么在第二环节应该是团队决定怎么做，并与主管共同实施，团队具备自身的价值主张以及自我表现乃至更高级别的自我管理。
由此看来，一个业务组织从“规范标准”完成“价值主张”的进阶，必须要有团队自我表现或自我管理来承载，从而发现团队更高层次的作用。
只要方向对了，就不怕路远。前面提到很多企业在“规范标准”的大方向下开始应用销售管理相关软件。但事实上，很多企业的管理只是落到形上，缺乏再进一步的意。很多使用得当的企业，在借助于这种步步推进的销售系统之初，主要解决以下几点问题：
一个建立健全相关的数据管理库，实现对市场动态监控;另一个层面是可以在销售偏离轨道时及时产生警觉，它可以让你比其他信息来源更容易、更快捷、更有参考性，最后才是解决销售系统日常管理层面的工作。而很多企业包括管理人员并没有意识到这一点，反而在后期的实施过程中起到了反作用，造成业务组织缺乏灵活性，缺乏创造。一旦企业业务体系考核发生偏差，脱离市场主节奏，业务员在终端的相关动作便会舍本逐末。
所以，想要塑造一个具备价值主张的业务组织，必须要做好几下几点：
第一，团队组织的业务发展必须要与个人能力发展相结合。首先这点是保证团队未来再进一步发展的必要前提，个人满足于团队整体未来的上升;其次，才是考虑团队成功了，个人才能成功;再者，这里的个人不仅是中层管理人，还包括核心骨干人员。须知，优秀的团队是在配合中磨练出来的，而我们在未来的组织构建中，必须是培养会解决问题的一群人，而非一个人。
第二，价值主张的团队需要价值自我表现的氛围。王石曾经就提及自身的工作经历，创业前曾在一家公司任职，有一次陪领导和客户在外应酬吃饭，过程中间，他便讲了几个笑话，把客户逗乐了，客户夸他人不错，有才华。但随后第二天便被领导谈话训斥，指责他不会做事，要讲笑话也轮不到他。而这样的团队氛围也不可能留下王石。
所以一个有自身价值主张的团队需要一个好的，能自我表现的氛围。这种氛围下，中层管理只要做好方向把控，具体实施完全由团队开始执行便可。就像海底捞一样，用制度和流程培训出来的服务生只能算是合格，服务水准的关键在于给员工创造愿意留下来的工作环境而不是培训，这是一种长期效应。
