第五招：舍小取大。
经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而在通路促销这些流动费用上牺牲利润;其二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。
实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，当然可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用。
淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极策划一些市场促销办法，邀请厂家业务主管参与，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，基本上可以忽略不计。
孙子曰：军争之难，在以迂为直，以患为利。
经销商如果具备认识产品潜力的眼光，就可以很好地处理与厂家的矛盾，而懂得以小博大的策略，确实需要对利益的冲突有更深刻的领悟。
第六招：重视过程
经销商在与厂家交往过程中，实力较大的经销商比较注重合同，往往对厂家的格式合同提出诸多诘难，导致谈判的困难，有时争取了一些似乎与己有利的条款就沾沾自喜，而在以后的实际操作时放松风险控制。
其实，在与厂家交往中，应该注重过程控制，也就是说不管合同签得是否对自己有利，在合作过程里一定要按照正常生意的原则操作。这些原则包括：以可以铺货量确定进货额、以消化速度确定安全库存、市场费用交割清楚、不可为了提升销量支出过量促销费用、资金安全第一等。
新型经销商不是传统意义上惟利是图的“中间商”，而是担负独立责任、依靠自己独立价值赢利的“渠道桥梁”，是帮助厂家实现低成本、快速度打造品牌的重要环节
新型经销商不是厂家品牌的载体，而可以说厂家品牌在特定时期里是新型经销商的“附庸”。因此，按照商业逻辑处理合作过程是实现共同发展的关键
第七招：神龙见首不见尾。
在与厂家的交往中，经销商最大的“筹码”不是渠道网络、资金、人员、车辆等，而是经销商老板自己。
生意越大，经销商就越应该依靠职业经理人，而不是自己的感觉。经销商要把握与厂家合作的主动权，大部分取决于经销商对自己的管理。也就是说，在与厂家的谈判过程中，经销商本人要“多听少说”甚至让厂家认为只是一个礼节性存在，应该让经理人充当主角。
由于经销商的决策具有独断性，没有更高的约束，如果经销商本人陷入与厂方代表的谈判中，则很容易丧失理性的分析，同时导致公司信息(谈判底线)过早过快地被厂方掌握。
经销商应该注重对自己的管理，对厂家来说，与经销商直接谈判就是成功的一半，而对经销商来说，控制与厂家直接谈判的次数则是掌握主动的重要方法。
这不是鼓励经销商故弄玄虚，或有意回避厂家，而是要经销商明白自己的命门所在，如果这一点做不好，将会陷于被动。
以上七种武器是经销商抛弃厚黑手法，而学会用智慧创造有利合作关系的“阳谋”之道。
三十年来，各大厂家为了利用、控制经销商，对经销商进行了无数的分析解剖，可口可乐的“101模式”、宝洁的“分销商2005计划”、顶新的“渠道精耕”、统一的“协销”模式、百事可乐的“直控终端”模式等，迄今为止的渠道管理模式大多数是站在厂家角度谈合作，经销商处于被动追随的状况。在如此之多厂家的精辟分析下，经销商早已没有多少秘密或绝招，不仅没有了主动权，甚至失去了主见，“物流配送商”就是对这些经销商的正式称谓。现在到了中国经销商觉醒并打造自己的核心竞争力的时候!
经销商兵法之二：挑牌技巧
<一>厂家为了挑选合适的经销商已经发明了太多的理论与方法，而经销商如何挑选厂家及品牌则基本上靠经销商老板的社会阅历。与厂家挑选经销商的方法相比，经销商挑选厂家的方法几乎是空白，两者研究的文献在数量上可能是1000：1都不为过!
这种知识不对称现象不仅对经销商不利，对厂家也不利：经销商不会挑选合适的厂家及品牌，也意味着厂家挑选不到合适的经销商，因此，经销商必须从理论高度解决品牌选择的决策思维模式。
当营销书籍、杂志、网站上充满着厂家如何挑选经销商的文献时，当厂家宣称不选最大选合适的经销商的时候，经销商们做何感想?难道厂家不喜欢有实力的大经销商吗?其实有这种思想的厂家无非是对自己不自信、对未来的市场控制权有不安全预期罢了!
经销商目前的“选牌”方法无非以下三类：
第一种、感觉型：这个品牌的设计效果及产品看起来不错，市场潜力应该是有的;
第二种、保险型：这类人喜欢选择知名品牌或广告投放量大的产品，他们认为大品牌比较保险;第三种、生意型：关注厂家的支持力度、促销政策、贸易政策(铺底或帐期)。
所有的经销商都会根据自己的社会经验证明自己的选择是理性的、精明的、正确的，可本质都是上述三种类型，而且其非理性程度与消费者在选择购买品牌或产品时没有太大区别，经销商如何挑选适合自己的品牌?
与厂家挑选合适的经销商一样，经销商也必须去挑选适合自己的品牌与厂家，这是经销商“挑牌”的第一个原则。这个原则就是说经销商在挑选厂家前，一定要对自己的强势方面有所认识，除非是为了将来考虑，准备借助厂家的品牌建立新的销售渠道，一般要尽量以能发挥自己优势渠道销售潜力的品牌为首选。
这里还有经销商通过不同产品的渠道结构来组合生意结构、调整队伍结构的战略性因素，在本篇暂不深入讨论，仅以经销商挑选品牌的决策方法为重点。
<二>厂家在生意链上对下游渠道的控制欲望越来越强，只有“智商”才可以在这个生意链中找到自己的位置。厂家既不会与没有实力(资金、渠道、装备、人员、关系)的经销商合作，也不会与没有现代市场营销意识及销售系统的经销商合作。
原因是：中国市场正经历前所未有的结构性调整，任何市场的战斗都首先是厂家与厂家、品牌与品牌之间的战斗，厂家采用何种销售模式的根本动机不是考虑与经销商的利益关系，而是能否在市场上战胜对手。经销商必须与厂家捆绑在一起、确保品牌获得足够的市场份额，才会赢得厂家的支持，也是对自己利益的最好保护，这并不意味着经销商的“专营化”(专营化的经销商已经不是独立的渠道环节，严格地讲并不是真正的经销商)。
因此，经销商必须具备现代营销理念的思维方式，并用现代营销的语言与厂家沟通，以做出高质量的挑牌决策，实现双赢，这就是“5W2H决策模型”。
5W2H是品牌设计的基本方法，也是品牌必须解决的问题，因此经销商反过来按5W1H法挖掘出厂家的销售思路及市场政策，就是最佳的决策模型。
5W2H是英文WHO(谁)、WHEN(何时)、WHERE(在哪里)、WHAT(什么)、WHY(为什么)、HOW(如何)及HOWMUCH(多少)的缩写，包含了品牌从战略(WHO、WHY)到策略(WHAT、WHEN、WHERE)直至战术(HOW)的完整运作系统，在加上另一个H—-HOWMUCH(多少)即品牌预算，实际就是一个完整的品牌运作全案!
经销商挑牌决策模型(5W2H法)可用下图表示：
这也是经销商与厂家进行谈判的模型，其结构与顺序是这样的：
中间层是谈判的主题内容：从产品(WHAT)到WHO(目标消费者)，这一层次主要解决产品销售层面的问题，包括产品类型、价格设定、渠道模式、年度市场促销安排、消费群对产品的接受度等。上层的WHY是要求厂方提出有说服力的证据来证明中间的部分是正确可行的，此一层面的谈判是解决生意的市场风险性。
下层的2H则要沟通如何做市场及市场投入预算问题，这个层面要解决市场可开发性问题。上述三个层面7个关键点的谈判，可以帮助经销商建立起一套理性决策模型，经过这个模型的考察，经销商选择品牌的风险将大大降低，也能更加准确地判断品牌的前景、实力，及企业的企图心、销售政策等。
