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区域经理“十汰十胜”生存法则(2)

2015-05-04 12:52  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

区域经理10项“优胜法则”

1、在一个行业或一个区域内“扎根”

一个企业要想生存和发展,不能盲目的搞多元化,要先把主业做大;而要把主业做大,最有效的战略是先把主业在某一个区域内做强,成为区域的强势品牌。

对于一名区域经理来讲,其生存和发展同样需要做到在一个行业或一个区域内“扎根”。

我们在实践中会看到,经常跳槽和跳行(跨行业跳槽),什么行业都干过,什么行业都干不长的区域经理,结果往往什么行业都干不好,在哪一个行业都不受欢迎。与他们不同的是,有一部分区域经理他首先在某一个行业把自己从生手练成熟手,由从熟手练成了高手,于是成为了这个行业的专业人士,离开某个企业,第二天就会有另外一个企业请他去上班。

我们还可以看到,有的区域经理尽管他没有一直在哪个行业做,他经历了不同行业的跳行,比如从饮料跳行到啤酒,从啤酒跳行到方便面,从方便面跳行到饼干等等,尽管他经历了多次跳行,但他始终选择在某个区域内当区域经理,他不断累积了对某个区域市场情况的全面掌握,这样的区域经理生存的范围和空间得到了更大的扩展。

2、用“亮点”照亮区域

一个区域市场的成功,需要有亮点市场。通过亮点市场可以造势、借势和顺势,通过以点带面,迅速的启动整个区域。另外,区域经理可以将本区域的“亮点”总结成可复制的模式和操作办法,提供给公司更高的管理者,以带动公司其它区域的发展。

这里的“亮点”,除了销售业绩和市场表现外,区域经理还要注重在团队建设、信息沟通、客户服务、月度工作、会议发言等方面凸现本区域的“亮点”,区域经理在用亮点照亮区域的同时,就是照亮了自己。

3、不做“软销量”,只做“硬销量”

所有的人都知道销量的大小之分,对销量往往只是一个“定量”,而不懂得也不会对销量进行“定性”。正如,我们看见身高在1米8以上的人,我们无法说他一定是个好人;看见身高在1米6以下的人,我们无法说他一定是个坏人。因此,销量的“定量”体现的只是一个表象,我们必须对销量进行“定性”,而且首先要“定性”,然后才是“定量”。也就象一个女孩子喜欢一个小伙子,是只要个头高不管人品是否好就要嫁给他,还是首先看他是个“好人”,然后再去看这个人个头的“高矮”是否符合自己的要求。

实践中,我们注意到不少优秀的区域经理非常注重“毛销量”(厂家出货量)与“净销量”(终端出货量)之分,在操作上也充分掌握了“软销量”(销量周转慢、毛净周期长)与“硬销量”(销量周转快、毛净周期短)之分。我们的总结是:净销量才是真销量,硬销量才是硬道理。

懂得销量“软硬”之分的区域经理工作成绩较为明显,他的市场操作简化为两种:第一,以石击蛋,用硬销量去打击竞争对手的软销量,进攻竞争对手的薄弱市场;第二,激流漂石,当竞争对手的销量也是石头时,你需要拿下市场时,必须投入3倍以上的人财物,让自己的产品象“瀑布”一样铺向市场,实现“流速”和“流量”都达到竞品的一倍以上时,才能冲走竞品的石头销量。

4、区域多边打造“共荣圈”

一个企业发展的过程中,营销要经历根据地建设、热点到热区建设、热区到战略性区域建设、战略性区域到全国品牌建设等阶段。

对一个区域经理来讲,如果经历了在区域内建设热点,通过热点把本区域建设成热区,通过热区带动自身周遍区域建设成公司的战略性区域时,他就是最成功的区域经理。因为战略性区域不仅可以给公司带来稳定的销量、巨额的利润、不可动摇的区域市场地位,更重要的是战略性区域的营销模式,可以给其它区域的发展提供借鉴和复制,推动企业从区域市场走向全国市场。

为此,区域经理不止是对自己的区域负责任,更要从周遍区域共同发展的角度去做事、与周遍区域友好相处、协同作战,实现整体的发展和强盛。

5、用“算盘”打动公司和客户

大多数的区域经理不懂财务知识,更没有具备经营思维,简单的认为自己就是搞销售的,只知向公司要促销、向客户仓库压货,不懂得也不会为企业算帐、为客户算帐。

运作市场、实现目标,需要一个周密的计划去整合资源,去节约资源,把每一项资源的价值发挥到最大化。区域经理不懂得算帐,也就不懂得如何去把握投入与产出之间的关系,也就整合不了企业和经销商之间的资源,进而感觉到企业不支持市场,经销商不配合工作。

实际上,企业不怕花钱,怕花出去的钱赚不回来钱;客户总说不赚钱,是因为想从企业身上赚更多的钱。因此,区域经理一方面要给公司算帐,让上司感到值得把资源向你的区域进行倾斜,相信把资源投在你的区域会比其它区域产出更多。一方面要给经销商算帐,计算经销商资源投入的产出状况,用利润和利益打动经销商、管理经销商。

6、会“哭”(申请)更要会“笑”(总结)

相当多的区域经理会“哭”,申请一个接一个的打,而且市场背景、申请目的、促销形式、促销力度、效果预估等项目都做得像模象样,“哭”地有理有据、绘声绘色。但是当申请批示,拿到了政策和支持后,政策执行的过程当中不见了信息反馈、不见了工作总结,“哭”了之后不会“笑”(总结)。

“笑”,就是要通过具体事项的总结,让上司看到对你的支持所产生的效果,只有通过工作成果和及时的沟通,才能让上司对你发出满意的“微笑”。一个区域经理只有不断地让上司对他“微笑”,才能做到在自己下次“哭”的时候,最先“有奶吃”。正如人们喜欢一个总是在笑、偶尔“哭”一下的孩子一样,一个优秀的区域经理不止是做“哭笑”结合,而且能够做到先“笑”后“哭”、“笑”比“哭”多、“笑”比“哭”响。

7、让自己的人马成为“团队”

区域经理是销售队伍中最基层的团队管理者,但是很多区域经理做到的只是带着一群“散兵游勇”。区域经理要打造出自己的团队,简单地讲必须要做到两点:一是“造圈”,二是“听从”。

团队的“团”,其外形象一个圈,这个圈内圈住的是人才,或者说正是有了这个圈,人才才聚集在了一起。这个圈代表着团队的目标、团队的文化、团队的纪律、团队的制度、团队的激励等。这个圈需要由区域经理率领全体队员去打造它和维护他。

团队的“队”,象耳朵都竖立者听从一个人的。这个人就是区域经理,区域经理作为区域团队的核心,必须提升自己的个人魅力,提升团队的凝聚力和向心力,让所有的队员听从自己的指挥,才能整个团队步调一致取得胜利。

8、“上下同欲”让上司和下级一起做事

在拓展训练中有一个“盲阵”项目,把一二十个人员分成5个小组,每个小组接到一项工作任务,教练讲好具体的活动规则后,所有的成员被蒙上了眼睛,接下来就会发生所有的人都在“盲目”、“瞎忙”、“迷茫”。

“盲阵”现象在区域工作中处处可见,“盲目”不是因为自己的眼睛被蒙上了而成为“盲阵”,而是因为团队整体的目标不清晰、不明确,不知道自己的目标如何为团队整体的目标而服务,以及没有准确、全面的信息收集与反馈,造成了小团队之间、小团队与大团队之间不能协同作战。

孙子兵法曰:上下同欲者胜。区域经理要摆脱“盲阵”现象,就必须做到上下级都有一个一致且明确的目标,需要把目标向上整合,用小目标服务大目标;需要把目标横向交流,相互促进协作;需要把目标向下细化和量化,让自己的每一个下属承担起自己的责任;做到这些,区域经理才有希望取得优秀的业绩。

9、做经销商业务人员的“开门老师”

经销商需要进行培训,而且经销商已经积极参加了各种各样的培训,尽管自己感受了很多,但回到自己具体工作当中的时候,还是一筹莫展。因为,自己不具备培训下属的能力,不能有效地传递自己所学的知识,甚至会误传了讲课老师的本意。当前,如何有效的对经销商的业务人员进行培训,已经成了经销商推动自身业务发展的一大需求。

作为区域经销商队伍管理的第一责任人,区域经理需要成为经销商业务人员的“开门老师”,随到一个市场,随时对经销商的业务人员展开培训,而且要把营销的基本理论知识和当地市场的具体情况相结合,让他们听得懂、用得上、见效快,才能让他们心服口服地亲热地问候你“老师好”。当经销商业务人员的销售技能提高了,他们才能为你的业绩的提高做出更大的贡献。

10、接通“老总内线”

经理人搞死老板有“四大绝招”:第一招是把老板的眼睛“搞瞎”,让他看到的都是假象;第二招是把老板的耳朵“搞聋”,让他听到的都是假话;第三招是把老板的左膀右臂“砍掉”,让他不能直接插手、指挥下属并失去支撑;第四招是把老板捧地高高的,如果老板不听话,就将他一屁股摔下来。

老板要防止经理人的“四大绝招”,就往往在各部门培养甚至直接安插一些民间“大内密探”,我们把这类人称作“老总内线”。老总内线的主要职责是向老总提供各种各样的部门和基层信息,为老总从不同的角度反馈工作信息。老总通过一明一暗两大信息渠道来收集信息、分析工作、进行决策和计划。

由于老总内线地位的特殊性,老总内线的汇报会对老总产生较大的影响,甚至是他们一句美言胜过你干好十件事,他们的一句坏话甚至会影响到让你“下课”。区域经理要判断出哪些人会是老总的内线,对这类人要避免与其发生冲突和摩擦,而且尽可能和他们成为朋友,通过他们了解公司和老总的意图、思维方式,会对你工作的努力方向提供出意想不到的收获。

关键词:经销商 区域经理  来源:快消品经销商专业咨询  郭旭
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