500-600元价格段：一线名酒的有力迁移领地，二线名酒的战略生存要地，省级龙头的制空权战略要地。此价位段对于名酒来说理论上是最佳的优势领地，但优势能否成为胜势，是需要建立在品牌的二次突破的基础之上(能否把握好有效的品牌关联与切割的平衡尺度)，但不可否认这将成为名酒品牌迁移的最佳落脚点;对于二线名酒来说，能否实现蜕变升华的战略生存要地，如不能实现对此价位的有效突破，上有名酒品牌迁移的力量压制，下有省级龙头的直面紧逼，战略缓冲空间日益狭窄，则生存空间将受到严重挑战;对于省级龙头来说，500-600元价格段的进攻争夺尚需时日，战略性布局不可缺失，此价位段的制空权意义重大，是与名酒对抗的战略先机与有效战略掩护，只有实现制空权的有效建立，才能有效降低名酒的威胁与压制，立于不败之地。(在目前是500-600，在可预见的一至两年内很可能定义为500-800)
“次高端”的新品牌、新营销
“次高端”的新品牌
一线名酒的品牌二次突破
一线名酒以其不可替代的稀缺性、经典性而深深烙印于消费者心智之中，但消费者的对其品牌认知同时也固化于承载其品牌经典性的稀缺大单品之上，使得稀缺大单品成为一种象征与符号。因此，一线名酒的下探并非如想象中的那么唾手可得，目前一现名酒下探仍然受到一定局限，尚有很大拓展空间。
名酒的下探，本质上是要实现品牌力量的迁移，品牌力量的迁移不能有效的实现品牌关联切割，那么名酒的下探载体将只能局限于狭窄的应用场景中，沦为独饮或仅限与至亲、挚友小聚的小众范畴，难以实现现象级流行大单品的战略目标。
因此，名酒的二次突破在于，能否实现下探大单品载体的品牌气质二次塑造，能否实现大单品与主品牌之间的有效关联与切割的平衡，品牌气质的再定位、再塑造是名酒有效实现品牌力量迁移、释放的唯一途径。
二线名酒的中庸之道
二线名酒有部分存在两个极端——大而无当、小而无用。要么个性太过于突出，突出到没有朋友，只在小众中流传;要么个性太平庸，平庸到除了让人记住价格与名字之外，没有任何记忆或联想。
在“次高端”价位即将大众化、消费者圈层化、消费需求多元化的当下，个性太过于突出，难以迎合大众化消费场景的应用;个性太过于平庸，则无法满足多元化消费者的消费新需求。在过去价位段竞争不够充分的市场环境下，消费者没有更多选择的情况下是没有太大问题的，而在充分竞争即将到来的情况下，二线名酒的品牌标签、品牌场景塑造问题将会逐渐暴露凸显。
因此，对于二线名酒来说，品牌标签化、场景化升级的功课必须补上，才能够适应即将到来的残酷竞争。
省级龙头的品类杠杆力量
如今的省级龙头无不是品类化的践行者与受益者，如仰韶的陶香品类，衡水的老白干品类，古井贡的年份原浆品类、迎驾的生态洞藏、花冠鲁雅香……
事实证明，省级龙头与名酒的品牌对抗，唯有借助品类特色化，品类特色的价值化塑造，才能够凭此冲破品牌的束缚和壁垒，形成差异化竞争，从而借助品类杠杆与全国名酒实现对抗。从地方特色到品类特色，从品类特色到品类价值的突破，才是省酒扩张发展边界走向全国、走向次高端，实现品类优势向品牌资产转化，形成品牌竞争力的唯一途径。
“次高端”的新营销：放下身段、结构改良、先声夺人
随着消费生态的净化，“次高端”的多维、多元并存的局面下，竞争逐步回归商业本质、回归市场本质、回归营销本质。强者之间的市场化竞争，是战略智慧的碰撞，是阳谋下的企业之间系统实力的对抗。
“次高端”的竞争视角正在跨越三个维度，老名酒的品质、新国酒的品牌、大省酒的营销。不同成长轨迹下，不同的个体形成了自身独有的营销认知与逻辑，系统的焦点局限在不同业务层次与环节中，因而在不同格局势力圈层之间的营销呈现出明显的层次特点差异。
系统性的全面对抗中，决定发展边界瓶颈的是“短板”而非“长板”，因此，不同势力格局圈层需要在保持自身优势的同时，更要突破认知惯性、拓宽竞争视野，在借鉴与实践中不断完善与进化。
就当下而言，三股势力圈层的主要调整方向应为
一线名酒要放下身段，更要防范风险：
对于名酒来说，强大的品牌号召力、过硬的品质体验，吸聚消费者的关注、体验，撬动购买相对并非难事，而名酒通常在核心产品外的表现为：企业意志胜于市场意志、企业规则大于市场规则，企业与消费者之间形成了严重的商业断层，这是其一;其二，品系混乱，让人莫衷一是，在消费者的心智中形成了无效或负面认知;其三，缺乏与消费者对话与培育的方法及路径，对话与培育的规模及持续性严重不足。
那么名酒需要改变的就是：首先，放下身段，倾听市场声音，建立一套适用市场规则的营销体系规则;其次，梳理调整产品品系，布局卡位，强化认知定位;最后，建立有效实施战术，沉下身段，长期不懈的推动并实现与市场、消费者标准化、规模化的持续性对话、培育。在名酒的“次高端”营销上，茅台酱香酒已经率先作出表率，酱香酒突破65亿销售业绩，以营销新规则的建立与落地的方式，成功打开了茅台系列酒品类发展新空间，引领性的开辟了稳固的第二战略增长极。
茅台酱香酒的成功无非就是“建网络、抓陈列、搞品鉴”九字营销工程的落地，却有效打通了企业、经销商、终端、消费者之间的多维立体链接，建立起稳固的商业生态圈，从而让名酒从深深酒巷款款走出直至大众餐桌。“营销顾问团+千商工程+千人品鉴会+万家共享品鉴会”等等一系列战术动作的标准化、规模化贯彻落地，让茅台与市场、与消费者的对话、培育持续不断发酵，必将为酱香酒未来更高层次的爆发奠定坚实的基础。
然而，系统业务焦点的下移、业务动作的下沉、业务队伍的膨胀、资源的集中释放、销量的爆发等等变化，会给企业带来管理风险、市场秩序、价格秩序、资源流失、增长陷阱等等一系列管理、经营以及市场问题，这是需要值得警惕和作出应对的。
二线名酒要结构改良，更要逻辑重构：
二线名酒的营销系统构建普遍以全国性区域布局、多产品线分事业部、多档价格带覆盖、严格的资源分配调控机制为基调。在竞争不充分的环境下，对整体增长发展是有利的——灵活的多区域、多产品、多战线策略可以有效应对全国性广泛区域的差异性，最大化的释放品牌势能、攫取销售，严格的资源分配调控机制，既充分授权有利于市场的快速反应，又有严格的控制可以有效的防范费用风险。
而如果在充分竞争环境下，战线分散、过长、过多，那么一方面就可能导致众多区域局部竞争力难以为继的窘境，则势必将遭受广泛的局部狙击或压制的情况，区域市场从而被各个击破，整体坍塌;另一方面产品线过多，价格带过长就无法清晰的承载品牌、建立消费者深刻的品牌认知，从而逐渐丧失与消费者的对话、培育能力，长此以往，在竞争维度上，品牌承载防线就将容易被战术性的击穿、击透，从而被突破。(资源分配调控是个大课题，不在此赘述)
譬如洋河的“新江苏市场”定点引爆——重新定义全国县级800万以上、地级1500万以上的市场，实施新的运作标准，强力拉升区域份额。以强调区域份额占有率的绝对优势，保障区域竞争态势的绝对压制，确保根基的稳固。再譬如郎酒的“郎酒只有7瓶酒”的宣言，对低效产品和预判低效产品的割舍精简，进一步聚焦产品线、聚焦价格带，为即将到来的进攻战与防御战而未雨绸缪。洋河与郎酒的抉择，一定是基于对竞争形势的预判、对战略逻辑的重构以及大数据依据支撑下的深思熟虑后的战略抉择。
因此，二线名酒的首要课题就是“先胜而后求战”——全方位的结构优化，让自身由“大”变“强”，从“强大”到“精悍”，在即将到来的充分竞争中，先立于胜势，进而赢得胜利;优化仅仅是改变的开始，为自身的生存发展赢得空间与时间，在竞争浪潮中的立身之本更加需要的是逻辑的重构——在战略导向上，要从从战略引领逻辑，转向市场竞争逻辑;在业务逻辑上，要从以销售额增长为导向，转向份额占有率增长为导向。
省级龙头要先声夺人，更要掌控节奏：
对于省级龙头来说品牌建设仍然需要一定时间，营销战在一定时间内仍然是省级龙头对抗名酒的最有效手段，巷战是战略僵持的唯一手段和核心竞争力。而“次高端”与百元价位的营销实际上是横亘着一条无形的鸿沟的，省级龙头的“次高端”营销体系建设，一定要突破惯性依赖，实现营销体系建设的二次突破与创新。
突破并非一朝一夕可以完成，那么在当下，省级龙头最迫切、最需要做的就是在产品线、价格带、渠道上的布局以及新战法、新战术的研发之外，更需要的是各种有效场合的高频亮相与发声，需要向政府、向行业、向市场、向消费者宣告自身在“次高端”的努力与行动，将自身也有“一瓶好酒”的事实根植在所有人的认知中，与消费者建立新的对话方式、对话渠道。
如同仰韶的各类政府会议、各类区域赛事、黄帝祭祖大典的身影亮相，行业中的各种发声、振兴豫酒的发声与响应等等，如古井的春晚赞助、经济人物盛典、各类论坛的赞助亮相等等;如洋河的G20峰会、博鳌峰会等等各类大型高端事件的亮相发声;如花冠在各类场合中“齐鲁大地需要一瓶好酒”的发声将花冠鲁雅香品类定位、甲天下的产品布局推向市场、根植于消费者心智。等等……
省级龙头的“次高端”营销建设是需要一定时间的，而次高端市场的放量爆发同样需要时间，因此，省级龙头既要在精心做好布局与战法、战术研发的同时，选择有效场合高频亮相与发声，规划并建立系统性的传播体系让发声持续性的得以扩散，是当下的核心课题。最后，仍然需要沉下心、耐得住寂寞，把握好时机，掌控好节奏，切不可激进、冒进，而虚耗资源与精力。
知者见于未萌，愚者暗于成事。黄金十年的泛滥大潮对于跟随者是宽容的，而当下焦虑十年是对思考者与实践者来说甚至都是残酷的，未来十年只会是属于远见者与推动者的十年。当下十年是 “成大功者不谋于众”的时代，风起于青萍之末，浪成于微澜之间——当下一定是只有具有深刻感知预见能力的远见者以及功力深厚而坚定的推动者们才能立足于新时代的契机而实现新跨越的时代。面对次高端新纪元的开启，唯有把握契机，乘势而起，奋力直追，方能成就新格局、成就新未来。
