今年上半年，泸州老窖在2019国窖1573第二次股东大会上喊出了“百亿单品有我”的口号，由此向着百亿超级阵列发起最后冲刺。在不久的将来，白酒行业或将继飞天茅台、普五、洋河梦系列、水晶剑后正式迎来第五支百亿单品。而百亿单品阵营的扩容，宣告了白酒行业上一个发展周期中的“大单品为王”认知即将发生新的裂变——超级品牌时代已经来临。
当白酒行业开始和快消品、家电等行业一样，开始出现越来越多的百亿产品时，意味着一批企业将迈入品牌发展的又一个阶段，它们将让白酒产业获得更进一步的话语权，并且在品牌自信和产品自信的基础上展开更加有效的市场表达，进而更新消费者对白酒的认知。从这层结果来看，百亿单品的扩容是一场值得期待的行业进化。
但另一层面来看，随着全国名酒品牌和区域强势品牌开始将大单品矩阵抬升到10亿、30亿以及50亿层级，再度将白酒行业的品牌集中化话题推向风口。一批患上“大单品依赖症”的企业和经销商将面临利润空间的压缩，以及产品转型升级迟缓的难题;而另一些企业则将需要在持续提升的单品销售中，完成企业的战略升级和内外调整。
因此我们在讨论当前的大单品矩阵和暂时稀缺的百亿级超级品牌阵营时，也能够看到为维持这样的产品构建，企业经营者们所提供的各种策略。这些涉及经营理念和产品线打造等多个领域的进化，也让传统的白酒行业逐步完成又一次整体升级。
一、从“大”到“超级”
“生命之树”是进化论的经典标志，生物学家达尔文认为，所有的生物都像是一棵大树最顶部的枝桠，可以沿着树枝直追溯到根部，并且可以从中看出不同的物种的枝杈其实拥有同一个根部，亦即数十亿年以前其他所有物种的祖先。显然，这种由单一到丰富的演进过程所有的产业界也不断地发生着：企业经由初创、试错再到成熟发展出的主导性的品牌,便即企业生命之树的主干,也就是行业称谓的大单品。
一定程度上来说，白酒大单品背后折射的是一个品牌的档次，也关联着一个品牌形象的直接想象。对于整个行业来说，从黄金十年，到深度调整四年，再到结构性复苏至今，行业的变迁，也正是一部酒业大单品的编年体史诗。
1.百花齐放时代
九十年代以前，由于准入门槛较低，酿酒成为了县级、乡级营业收入的重要来源，随后，在1984年国家停止对酒企调拨粮食，酒企运营开始市场化;而为了补偿酒企生产成本的上升，白酒税收从60%降到30%。1988年，全国放开名优酒价格，白酒行业真正开始市场化运作，放开了阻碍白酒品牌尤其是名优酒品牌崛起的最后一道门槛。
随后20余年时间，几经更迭，在改革发展热潮推动以及政务打压并存的环境中，白酒产品结构调整一直便未停歇。一直到了黄金十年末期，白酒行业大单品割据基本成型。
根据公开数据显示，2010年全国白酒生产企业约有2万家左右，销量前五强酒企的市场份额大概在5%左右，其中高端白酒的市场集中度较高，前几强酒企以其高品牌知名度、较强的市场营销能力和消费者忠诚度占据了市场的主要份额。但是从整个营收份额分布来看，对比当下的白酒市场，彼时的白酒行业的市场集中度依旧较低，因此大单品的竞争门槛不可谓不高。
回望整个黄金十年历史，各企业都在品牌、渠道两方面进行强化来不断提升自身品牌形象，扩充市场份额。高端白酒以品牌力竞争为主导，次高端产品竞争也十分激烈。而随着近年来高收入人群的增加，商务活动频繁，以高收入人群为主要目标市场的高端白酒出现较快增长，高端消费越来越趋向于主要名酒产品，集中度也逐渐不断提高，再加上市场渠道、信息传播、消费认知等壁垒，在那一波水大鱼大的发展浪潮里，白酒大单品的涌现具有极其鲜明的时代特征。
在其中，拥有品牌支撑高度与力度、产品品质与颜值、市场定位的精度与深度、渠道运作能力与效率组织的持续攻坚能力、企业资源与实力的品牌，涌现出形形色色的大单品。而从整个行业横向来看，彼时的大单品又可以分为规模型大单品、品牌型大单品、区域型大单品、以及差异化大单品等。
纵向来看，从国家放开名酒价格为时间节点，彼时品牌营销力广泛，处于同一梯队的茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春、汾酒、洋河等名酒彼时旗下大单品基本成型并一直引领行业风骚至今。此外，名优酒品牌还采取了继续开发另一大单品的模式，全兴酒业在1999年推出水井坊，泸州老窖在2000年推出国窖1573，洋河在2003年打造蓝色经典系列，时至今日，这种“双品牌”运作的模式使得企业的核心大单品的布局上再添利器，甚至成了名酒布局全价格带的核心力量。
而在区域优势品牌阵营中崛起的大单品势力也不可小觑。其中，孔府家、孔府宴、秦池等为代表的区域企业，是白酒广告营销的探索者以及奠基者，其旗下单品也曾在行业内引起了轰动并称霸一时。值得注意的是，即便目前正逐渐退出历史舞台，黄金十年行业的野蛮生长，也曾给了买断品牌成为大单品的绝对机会。
五粮液曾领衔行业萌芽品牌延伸战略，推出定位产品序列中端的“五粮醇”试水品牌买断，福建邵武糖副食品总公司则成为白酒贴牌商的鼻祖，该模式的一举成功，证实了白酒产销分离在行业发展的可实施性。公开资料显示，1995年五粮醇销量达到1670吨，新增税利1000多万元;1998年销量高达8580吨，此后五粮液将买断经营的营销创新不断推广，也由此诞生了五粮春、金六福、浏阳河、黄金酒、京酒等一大批规模性大单品。而基于五粮液买断模式在行业的试水成功，由罗金泉操盘的金剑南，王延安掌舵的西凤酒6年15年，以及陶石泉培育的江小白等也在行业崭露头角。
此外，把握时代机遇，名优白酒积极践行大单品升级战略，洋河的蓝色经典几经调整，也在此期间成为企业营业收入的绝对支撑力量;古井贡年份原浆用了接近五年的时间，成为了企业的核心主导产品;红花郎也在“群狼战术”的推动下成为宴席市场红极一时的“必需品”;牛栏山陈酿在厉兵秣马六年之后，在全国遍地开花……
2.单兵竞技时代
历经二十余年的起势，白酒行业的野蛮生长，导致供需关系面临着不可忽视的结构性失衡，“供需错位”也成了白酒行业高质量发展的最大路障。
从2012年开始，中国经济增速回落至8%以下，经济的结构性分化开始趋于明显，而在白酒行业，一场革命性的调整也适时降临。
(图片来源网络，如有侵权请联系本站)
伴随着消费升级以及供给侧改革，产业集中度、品牌集中度、价格带集中度、区域集中度得到提升，消费结构变化逐渐催生着大单品的更迭。此外，从市场蓝海竞争来看，白酒消费总量触及天花板、结构分化竞争形态以及互联网、新零售的商业和渠道变革，也为大单品的生长提供了土壤和养分。
随后，一线名酒渠道以及产品战略下沉，中国白酒真正产业战略整合运动开启。贵州茅台于2014年年底成立贵州茅台酱香酒营销有限公司，并首次提出打造大茅台品牌集群，品牌建设要实施“133战略”，即倾力打造一个世界级核心品牌茅台、三个以华茅、王茅、赖茅为核心的战略品牌、包含汉酱、仁酒、茅台王子和迎宾在内的3个重点品牌，若干个区域品牌。一定程度上来说，茅台的“大茅台战略”对中国白酒产业版图将产生深远影响，而其核心品牌贵州大曲、华茅、王茅、赖茅以及汉酱、仁酒发展至今，在洗牌对应价格带的同时逐渐成长为行业大单品。
而在这一场大单品的洗牌中，五粮液推出百亿系列酒战略，对中低端酒市场产生巨大映射效应;洋河股份在2013年启动“大众酒战略”，其洋河老字号系列产品曾一度上升到企业品牌战略高度进行考量;泸州老窖在博大公司平台上开启大众酒超级单品战略;汾酒则在品牌复兴大旗下，以“抓两头带中间”的方式实现青花汾、黑坛汾酒、老白汾、玻汾的深远布局;衡水老白干的重定位以及高增长，也让行业得以用更多的发展眼光，来审视冀酒的成长性……在品质、品牌、渠道不断聚焦来看，大单品的打造既是营销问题，也是企业发展战略问题。
而这个阶段下，酒业圈最后一次大单品孵化潮悄然合上大门。上一个阶段中横空出世并影响行业格局的品牌阵营出现了裂痕，一批产品因为公司整体战略的调整和市场演化加剧，逐步归于褪去光芒，有的甚至告别舞台。类似江小白、小郎酒这样如今稳固站立在酒业大单品队列的产品，利用消费市场的变革和行业调整期带来的增量空间，一举抢占了一片天地。但随着白酒行业朝着更为聚焦的方向前进，新晋品牌或者传统名酒阵营中要裂变出大单品，变得愈发困难。市场被逐步分割碾碎，消费者的需求变得更加多元化，名酒对资源的控制越来越强......30亿、50亿乃至百亿级大单品的“创世纪”时代一去不复返。
3.超级品牌时代
当白酒行业不再“欢迎”新晋大单品的出现，即使众多企业追随所谓的大单品战略一哄而上展开战略卡位，也不再掀起曾经的那股热潮。这个圈子里的从业者逐渐发现，只有真正的大玩家在如今的消费环境下才有继续发力的本钱。事实上，在快消品行业中已经出现了所谓的“中年危机”，近年来鲜有超过百亿的大单品崭露头角，特别是线上线下渠道的分离式发展状态下，品牌、产品乃至消费者的需求都被不断细分再细分。在快消品行业，王老吉、加多宝、怡宝、农夫山泉、伊利金典奶、蒙牛特仑苏等已经完全渗透进我们的生活，这便是百亿级单品带来的影响力。
反观白酒行业，在2016年逐步摆脱深度调整期的颓势，并逐步找到复苏节奏的新周期下，名酒企业成为行业的发言人和代言者，一批传统大单品开始恢复活力，并且开始从高端领域层层向下疏导能量。对于飞天茅台、普五、梦之蓝系列等白酒百亿大单品来说，当下市场里消费者的品牌认知即使愈发丰富，但对于名酒的品牌力和价值度的认可反而更加强烈，水晶剑以及国窖1573的悄然攀爬进来，让我们终于对“超级单品”概念及影响有了深度感知。
百亿超级单品的出现及扩容，让超级品牌登上行业舞台。得益于白酒文化的传承性、白酒属性的特殊性、白酒产地的稀缺性以及白酒行业的稳定性，白酒行业在高质量发展主旋律下行稳致远将是大概率事件，而名优品牌经营业绩稳中有升，特别是次高端白酒品牌仍处于稳定发展的中期，产业资源还将进一步向优势企业、强势品牌集中。
(图片来源网络，如有侵权请联系本站)
另一方面，随着宏观经济恢复性增长、消费升级、信息透明、大数据发展、白酒社交工具属性突出等核心因素驱动下，名优白酒的销售势头仍然十分强劲。而信息技术的快速发展，交易和支付模式不断创新发展，促使渠道扁平化成为当前渠道革命的深入思考，新零售、电子商务、文化体验营销兴起，以及名酒品牌的进一步国际化，使得传统销售模式受到一定冲击，也给大单品的更迭史带来助推因子。除此之外，消费理念、生活方式的不断更新，同类消费品日益丰富多元，年轻群体消费需求呈现个性化、多元化特征，从一定程度上也将催生或影响大单品的制霸之路。
毫无疑问的是，在行业的洗牌中，具有品质、品牌、渠道优势的名酒是最大的受益者。而无论是品牌驱动型超级单品，还是渠道驱动型超级单品，所有超级单品实际上都是企业经营战略具体体现。从整个行业横向来看，超级单品深刻体现了企业资源聚焦成果，是企业研发、生产、品牌、营销、市场战略有效整合。而一个缺少超级单品的企业，其经营成果往往很不稳固，更有甚者在蹉跎战略摇摆之间潇潇雨歇。
依托内生动力，通过市场竞争形成产业整合更加具备经营上合理性。因此超级品牌作为行业这个最重要表现，将在下一波浪潮中发挥根本性作用。而随着中国白酒产业竞争进入到大单品时代，中国白酒将真正迎来一个市场化整合过程，中国白酒也因此将进入真正寡头竞争时代。
二、问诊大单品
近几年来，随着经济发展及消费升级，白酒行业发展迅速，集中度也越来越高，19家白酒上市公司占据白酒全年利润的半壁江山，而在区域市场上同样如此。这样的大环境和来自企业内部的产品瘦身运动，都让市场层面上的常规渠道产品越来越少，而新诞生的白酒产品又往往稍纵即逝，难以掀起涟漪。这一条件下，企业坚定地集中资源进行大单品战略的巩固，并将之调整到最新的发展频道。
如此背景下，2016年以来一批传统大单品获得了巨大的体量提升，单纯从市场层面来看，名酒龙头企业所展开的品牌集中化发展战略取得了初步成效。对此有行业人士指出，未来几年中国白酒行业的总体特征呈现为：超高端酒竞争格局已经明晰，高端酒和次高端酒会竞争激烈;次高端价位以下，地方龙头将和全国品牌进行激烈竞争。
但这是否意味着“大单品即王道”呢?
1.高悬的双刃剑
一般来说，全国性一线酒企、地方领头羊企业或者区域型强势龙头企业，通过大单品的运作方式能够更大程度减少，广告投入的成本，更容易拉升整个品牌的位势，也可以在信息上和品牌经销商构成统一。在尚未形成有效影响的区域市场里，依靠大单品也可完成“强力突围”，因此这历来是企业开拓市场的有力手段。从企业的资源来讲，通过有效的资源聚焦，打造少而精的单品，可以有效提升产品开发、市场推广、渠道商销售、营销队伍销售的效率。与此同时，大单品因为有着较好的市场口碑，也能够为经销商和企业输出稳定的财富，同时具有很强的稳定性。
但另一方面，大单品战略也存在着隐患，白酒行业热议的大单品战略，在经过多个周期后也出现了问题。利润空间的被锁死、消费者对于产品认知的陈旧、产品升级迭代愈发困难等局面，正成为白酒企业管理层目前或未来将面对的困局。
正一堂常务副总经理邵伶俐认为，如果没有大单品，这些企业的标杆作用就不强，跟消费者的粘性也不强，整个运营体系的效率也会处于较低的状态。随着白酒行业市场集中度不断提升，其本质是消费者消费集中化，这也决定企业要有“大单品”理念。所以，大单品策略并不是单方面原因所导致，而是一个统合的结果。
但当企业没有能力支撑大单品战略时，打造大单品的战略就会变成对品牌的过度消耗。多个产品职能战术，是企业在特定阶段的发展要求。在不同的发展阶段中要根据经营策略、竞争环境，通过策略性产品去参与市场竞争，抑制竞争环境的恶化，其关键是做好产品组合问题。
通过大单品战略可使产品在区域市场中表现出较为强势的竞争力，但对企业而言，如果一个单品占据大部分资源，一旦市场丢失，想要扭转局面将会变的难上加难。大单品过分集中于某一个价位，在一定价位段的市场容量是有限的，将会面临激烈的竞争。与此同时，在消费升级的趋势下，产品迭代加速，如果不能与时俱进，就很难满足消费群的需求，很容易被消费者所抛弃。
很多中小型企业，特别是10亿以下的酒企，目前来看做大单品都不是很成功。因为大单品会锁定一个相对狭窄的价格带，然后进行大量的资源投入。第二部就是通过自身的品牌优势和品牌位势来实现更多的商业的覆盖，然后获取更为广泛的消费群体的，对更多的终端进行掌控。如果仅仅是一个大单品，就意味着丧失大量的其他的机会，在和君咨询合伙人李振江的分析中，大单品战略并非人人适用。
白酒行业观察者欧阳千里也发出了类似的警告。对于拥有核心大单品的企业而言，相当于企业命运与核心大单品绑定，一荣俱荣，一损俱损。这种风险在于核心大单品能否历久弥芳，如不能，企业业绩会面临断崖式下跌的风险。所以企业往往会时刻储备“准核心大单品”。对于没有核心大单品的企业而言，风险在于“赌战略”，或者说“赌运气”，将大部分资源及时间用于培养核心大单品上，若决策成功，则企业会过上几年轻松日子，若决策失败，比如定位失败，企业很可能会一蹶不振。
因此打造大单品有助于推进企业在短期内快速发展，但从长远来看，对企业未来透支的风险也不容忽视，酒企应有预判性地进行调整。
2.“阴影”下的新生态
一方面是品牌集中化趋势加强，一方面是名酒龙头们的挤压式渗透强化，同时愈发活跃和强势的大单品们对消费者认知产生了巨大的垄断。如此“阴影”下中小企业们是否到了生死存亡的关头?
酒水行业观察家欧阳千里指出，任何企业都要有大单品理念或思维，产品品牌、企业形象及核心单品成为一条线，对于企业而言，会事半功倍，无论传播品牌，还是企业，大家都会联想起产品，销售自然水到渠成。这样的观点或许为当前品牌集中化及名酒挤压式竞争环境下，众多白酒企业的经营者们带来些许信心。
所以即使是活在超级大单品们的“阴影”下，作为白酒生态圈的一环和一份子，数量巨大的参与者们也都能找到一条活路。而那些对抗名酒超级大单品的策略和武器，对于中小企业来说都是同等适用的。
对此有专家指出，大单品理念并非都是指企业的核心产品或拳头产品，也可以理解为消费者心智中的“品牌产品”。不论企业是大是小，消费者在进行品牌联想时能否迅速对应一款产品，如果有，那就是大单品，如果没有，或者很多，就没有大单品。因此在一定区域内如果能够形成强势的市场覆盖和品牌渗透，依旧能够实现上述消费者培育。
从运营层面来看，小而美的企业要更加聚焦，做一个产品比多个产品效率较高，做大单品的效率更高，推广产品的成本更低，从机会成本的角度讲，大单品的价值是非常大的。但如果小企业，过度追求大单品，没有相应的灵活的策略，有些企业大单品能力的匹配度不高，掉进大单品的漩涡里，反而加重了企业负担，开拓市场面来的慢一些，窄一些，就存在一些问题。关键是中小企业如何去适应自身长远发展和短期效益的问题。短期效益本身来讲，可能会满足各种多元化、个性化的市场需求，以及市场终端竞争的需要，可能会在产品上做一些变化，做一些适当的布局。
在和君咨询高级合伙人李振江看来，目前很少有仅是通过大单品获得成功的企业。但从理念角度上讲，任何一家企业都应该有大单品的理念，大单品理念是一个形象，一个系列产品，一个稳定的价格体系，更稳定的市场空间，相对更长的生存周期。无论是常规渠道市场还是团购市场，都需要标杆、需要价值代表。
特别在全国性的名酒品牌，采用高压式的方式去抢占区域市场，如果区域市场依旧采用这种大单品方式去做直接对抗的话，就意味着进入了消耗战和资本战。所以区域市场的酒企，要通过群狼战术来对抗名酒企业，这可能是一个非常重要的一个路子和方向。从实际操作过程当中，需要满足经销商和消费者更加多元化的消费需求、商业需求以及与商业环境的匹配，要确定这样的理念，但是从动作方法和实践上讲，需要因地制宜，满足当下更加分化的消费形态。
另外值得关注的是，开年以来汾酒走访牛栏山、红星，在“清香命运共同体”递出共同铺市的“橄榄枝”;而同一旗帜下的古井贡与黄鹤楼目前已经在合肥试点将渠道进一步整合，以期达到1+1>2的效果;汾阳王则主动走向茅台、习酒、国台、金沙等酱酒中坚力量，“南酱北清”在产业共兴联盟的赋能下再次挺直腰杆。而在二线、三线企业之间“串门”进化成实质合作之后，中小品牌的市场防线或许会迎来新的抵抗武器。事实也证明了，即便具备足够的渠道势能，但缺乏品牌大单品绝对支撑的市场壁垒，在久经捶打之后绝非铁板一块。
3.超级矩阵引发的思考
随着白酒行业进入高质量发展时代，行业大单品格局一方面进行重构，一方面业已成为白酒企业营收与利润主体：飞天茅台已经占据上市公司的绝对营业收入与利润，水晶五粮液与五粮春已经占据上市公司营收与利润60%以上份额，洋河蓝色经典系列已占据上市公司80%以上营收与利润。更值得关注的是，在母品牌的赋能下，一大批以多个大单品组成的品牌集群逐渐形成。
而在这一品牌集群成型的过程中，细心的行业人士很可能会发现，它们拥有着相近的心路历程：
它们都有着“瘦身计划”的绝对支撑，它们都有着绝对垄断地位的品牌势能，它们都经历过坚决的市场攻坚战;它们也都在一边向朝着更高目标迈进的飞天茅台、五粮液、国窖1573不停张望，一边期盼着不留退路的自己，能够早点达到标的在市场表现的模样。
在这一场运动中，茅台王子酒营收近40亿,继续保持茅台集团第二大单品的地位;赖茅和贵州大曲跨入10亿元大关,与汉酱、迎宾酒等一起组成茅台酱香酒10亿元品牌矩阵。五粮液提出必须确保五粮液及系列酒产品的纯正性，保持产品包装的一致性，增强产品的等级性，提高产品的辨识度;而在这基础上明确的五粮液“1+3”、系列酒“4+4”品牌战略体系，也助推着五粮液“二次创业”无限推进。而历尽数次换代调整，洋河蓝色经典系列在价格带不断上移的过程中，也成为千元价格带的“商务王者”。在“淼锋组合”的大刀阔斧改革下，泸州老窖五大单品战略并驾齐驱，成为扭转泸州老窖在行业内形象的中坚力量。
此外，在品牌复兴的旗帜下，青花汾酒、巴拿马汾酒、老白汾以及玻汾组成的品牌集群在重点区域以及重点渠道的布局上也战绩显赫......考虑到白酒行业深度调整期“多子多福”的品牌策应效果一般，超级品牌矩阵的坚决突击被证明了的确是名酒最值得仰仗的进攻武器。
需要注意的是，超级品牌矩阵联动协同共振，对产业格局以及市场瓜分带来的重构，必将成为白酒行业未来深度整合的核心载体。
比如飞天茅台的一骑绝尘、习酒窖藏1988的突飞猛进再加上茅台王子、茅台迎宾的市场成型，成了黔酒甚至整个酱酒市场的识别符号与标签;五粮液、国窖1573、水晶剑、水井坊、舍得等浓香大单品的再次增长，将成为川酒甚至整个浓香品类恢复市场的核心力量;蓝色经典系列、古井贡年份原浆系列、口子窖年份系列、柔和金种子等形成的阵营，构建了黄淮名酒带独一无二的绵柔力量;汾酒与汾阳王、牛栏山、江小白、红星、宝丰等清香品牌的频频互动，也给清香复兴播下星星之火。
