核心提示：郎酒销售公司向5大事业部全面放权，按照集团高层的思路和规划，5大事业部未来就是5个独立发展的销售公司，实行差异化管理。
红花郎事业部
——核心数据
1：2014年全年社会库存下降10亿元以上。
2：2014年“红花郎10年”同比2013年增长38%，“红花郎15年”同比增长28%，青花郎同比增长44%。
3：在年初经销商大会上，红花郎与经销商签订的2015年合同额达到了15亿元，1月份销售回款较2014年同期增长也超过了300%。
4：据事业部透露，红花郎2015年增长或达30%以上。
——2014核心动作
1. 从“压货导向”转变为“与经销商建立一种相对平等、稳健、长期互利共赢的合作关系”。
2. 构建针对经销商的宽松合作机制，核心是压缩、削减经销商虚高的合同量，降低单次进货金额，加快商家资金流转。2014年红花郎核心经销商库存基本控制在年度销售目标15%以下，这差不多相当于快消品的库存率。
——2015核心动作
1. 市场人员配置从成本导向转变为市场导向，即依据对目标市场的价值预期进行相应体量的人员配置。
2. 2015年将全面强化基于区域市场的品牌落地推广，强化市场终端的消费氛围建设，运营模式从单一品牌驱动向强化市场深度掌控力转变。
3. 红花郎15年、20年的消费群体培育和养成将是2015年工作的重中之重。
4. 2015年是红花郎全面推进市场聚焦和深耕战略的第一年，在稳固四川根据地市场的基础上，沿海发达地区将成为红花郎的重点开发区域。
5. 2015年将推出酱香中度新品.
6. 2015年经销商计划合同量基本控制在2014年实际销售小幅增长的水平，希望实现低开高走，构建全新渠道生态。
流通品牌事业部
——核心数据
2014年小贵宾郎酒销售额同比2013年增长56%。
——2014核心动作
1. 推进小贵宾郎酒团队摆脱大酒的思维惯性和操作惯性，建立符合小酒运作逻辑和运作规律的操作理念和动作标准。
2. 管理层大练兵。推动小贵宾郎酒各地办事处管理层深入市场一线。
3. 推行“双向库存管理机制”，厂商签订协议，如果经销商客户的库存量超标，可拒绝向厂方打款;经销商库存过大，事业部会停止供货。
4. 将传统市场投入模式变革为预投入模式。
5. 停止了盒装大酒产品的招商，对大酒经销商进行梳理，同时加大对核心市场、核心经销商的扶持、服务力度。
6. 果断叫停不符合事业部预期和标准的定制酒产品，2014年定制酒客户削减了80%，但定制酒总体销售额只下滑了18%。
7. 将营销分离的运作模式导入小贵宾郎酒的营销体系。
2015核心动作
1. 把大酒产品做大，改变小贵宾郎酒“一俊遮百丑”的现状，打造新增长极。
2. 进一步提升小酒操作模式熟练度，实现制度化、标准化;2016~2017年将最终完成基于小贵宾郎的成熟营销系统的建立。
郎牌特曲事业部
——核心数据
1. 今年3月单月销售额预计将超过2.5亿元，比2014年大幅上升。
2. 2015年郎牌特曲整体销售额预计将超过10亿元。3. 江苏地区已经有5个地级市销售额突破了亿元，其中盐城地区的销售额已经达到了2亿元。
2014核心动作
1. 明确了“中档商务用酒”的产品定位。
2. 将合作经销商数量从600多家削减至200家左右，客户数量大幅减少，但销售业绩不降反升。
3. 取消二批商，终端直营，增加经销商直控终端网点的数量，推进渠道的精细化运作。
2015核心动作
1. 除了江苏根据地市场，郎牌特曲将重点拓展河南、安徽、湖南和四川四省市场，其中河南和安徽两地市场要力求实现倍增。
2. 计划用2~3年时间把全国第二梯队市场做上规模。2015年规划目标是同比2014年增长36%，但实际增长将超过50%以上。
3. 继续深入推进营销分离。
4. 2015年将适度补充经销商，但招商门槛将进一步提高。
5. 明确郎牌特曲“中档商务用酒”的产品定位，T3、T6、T9将构成郎牌特曲的核心产品线，2015年产品运营重心将聚焦在T6(200元左右)上。
6. 2015年江苏将保持60%~80%以上的整体成长速度;河南作为第二梯队领头羊，将规划布局15个以上的大县进行重点运作，确保80%的增长速度;唐山、安徽、湖南、四川等区域选择5~10个县进行重点布局;其他办事处至少布局一个聚焦点，以较大的县级市场为主要布局目标。此外，对成都、郑州、南京进行战略性规划，将其打造为标志性市场进行细化布局和运作。
新郎酒事业部
——核心数据
2014年唐山地区实现销售额同比2013年增长70%，而唐山市区销售额同比增长则高达300%
——2014核心动作
1. 对产品进行区域封锁。38度新郎酒锁定为唐山市场专营产品，42度新郎酒锁定为江苏等市场专营产品，而52度新郎酒则锁定为四川、湖南等市场的专营产品，分区域管控。
2. 调整产品定位，从高端商务用酒调整为中档商务用酒;调整产品价格，新郎酒9年市场价格下调至200元左右/瓶;新郎酒12年市场价下调至300元左右/瓶;新郎酒18年市场价则相应下调至500多元左右/瓶。
3. 2014年连续4~5个月不让唐山地区经销商进一分钱的货，以动销为拉动，全力消化渠道库存。
4. 开展组织结构调整，全体业务人员分渠道落地，从相对温和的营销方式转变为攻击性营销方式。
5. 建立一种将碎片化团购需求进行归类性系统开发的整合操作模式。
6. 从分销商手中接管了对终端的掌控，同时针精简、梳理分销商。“原来唐山地区分销商多达300多家，经过梳理整合，目前只剩下10多家核心经销商。
7. 弱化渠道促销政策，强化以消费者为导向的品牌落地推广。全面加强终端品牌传播、氛围营造和消费者互动等品牌落地推广活动，以加速产品动销。“一切活动都要有传播工具，否则不予以费用报销。”
8. 将销售终端和消费终端窗口化、平台化，不再对其直接供货，主要职能转变为品牌氛围营造和客户推介，赚取厂方中介费。
——2015核心动作
1. 针对经销商客户开展第二轮梳理，进一步推动渠道转型。
2. 除了唐山之外，将重点布局开发江苏、安徽和四川等几大区域市场，以百强县为主进行选点开发，打造核心板块，进而实现以点带面的全面发展。
老郎酒事业部
——核心数据
从2013至今，老郎酒事业部渠道库存量削减70%。
——2014核心动作
1. 执行新价格体系，清理市场，重新制定各环节利润分配，提升产品成交价格，理顺了价格。
2. 聚焦发展四川、贵州、河南、广西及其他点状市场，集中资源发展核心市区域。
3. 升级老郎酒1898、1956酒体品质，推出“金奖30年•品质再升级”年度主体营销活动。
4. 聚焦区域实施营销分离，全面导入工作站模式。
5. 稳定发展商超渠道，在电子商务渠道取得较大突破，核心区域开始全面运行餐饮渠道。
——2015核心动作
1. 实行品项聚焦、区域聚焦、人员聚焦、费用聚焦，打造自点消费型市场。
2. 聚焦发展“老郎酒1956、精品老郎酒”两支品项;稳步推进小酒在四川、重庆地区的市场拓展;推出零售价格200元左右的划时代核心战略产品(该产品创新度数44.8度，被誉为酱香型白酒黄金饮用度数，颠覆了酱香型白酒的传统度数，具有更广泛的适饮度)。
3. 在聚焦市场前提下，继续坚持城市工作站+营销分离的模式，提高市场掌控力和反应速度。目前已在全国建立47个标准工作站。
4. 强化区域地面媒体投放;延续低成本氛围营造;坚持体育营销。
5. 以餐饮终端+名烟名酒店为核心渠道，加快乡镇市场下沉发展。
6. 整合品项运行，培养核心商家，让经销商做大做强。
7. 拉升老郎酒1956价格，重拳打击低价及跨区域销售行为，白瓶1956成交价格保持在100元以上。
