安徽省是全国白酒消费大省之一，据行业人士测算安徽省内白酒销费总规模在250亿元左右，其中4+2个(4指上市企业，2指高炉家和宣酒)规模以上酒企省内销售总额在150亿元，徽酒占比在60%以上。
下图表一组上市企业的省内外销售占比对比图很清楚的反映出，古井贡省内占比57.94%，口子窖省内占比83.24%，迎驾省内占比59.65%，金种子省内占比98.35%。这组数据表明徽酒在2016年乃至前几年在省外拓展是不是很顺利的，甚至可以说是失利或退居省内战线。
徽酒中的口子窖、古井贡酒、高炉家酒等在一定时期内风风火火积极外拓为什么会沦落到现在的地步，是其他省酒的挤压还是自身意志的溃败?本文笔者仅从徽酒自身的角度阐明徽酒外拓不利的四个短板，以及徽酒在拓展全国区域值得借鉴的三个长处。
徽酒省外拓展不利的四个短板
1、徽酒在品牌力的构建上力度欠缺。
纵观一二线白酒企业的品牌塑造模式不难发现，都是品牌势能的高度化，先不论是省级外拓成功后高端势能还是高端势能后外区拓展成功，最终的结果都是品牌必须是高势能的。省级白酒品牌进行鲤鱼跳龙门必须经过两个过程来塑造，第一过程是品牌等于什么?第二个过程是品牌高端诉求是什么?
以二线酒企泸州、洋河、郎酒、古井为事例，第一阶段泸州品牌的传播点是泸州老酒=浓香鼻祖，洋河=蓝色经典=男人的情怀，郎酒=酱香典范·红花郎，古井=年份原浆。第二个阶段泸州老窖=品味中国，洋河=中国梦，郎酒=神采飞扬·中国郎，古井=中国龙·中国酒。通过第一阶段所造品牌是什么?有什么样的USP(独特的销售主张)。第二个阶段利用大事件与国家命运结合起来与人们息息相连。通过第二个阶段牢牢锁定势能的拔高。
徽酒除了古井贡酒在近年在品牌上有所动作，其他徽酒企业在品牌上建树不多，口子窖是执着的塑造珍藏实窖，诚待天下只是告诉消费者口子窖是什么，是品牌第一阶段的任务，显然口子窖在第二阶段利用国家热点进行品牌高端塑造是缺失的，没有强有力的高端火力掩护外区进攻必然无功而返。
迎驾贡酒也完成了第一阶段品牌是什么，迎驾贡酒=生态好酒是迎驾多年一直传播的原点，然而站在国家的高度进行势能的扩散的力度不够。金种子虽然是最早不如上市企业的安徽酒企之一，但在战略及品牌上一直处于有混乱状态，在品牌上第一阶段的品牌等于什么的诉求都未解决，更不要说品牌第二阶段的导入。
这几年宣酒是徽酒当中杀出的一匹黑马，由名不见经传的皖南小厂转变成为风靡安徽家喻户晓的品牌，其品牌上刚刚完成品牌的积淀，宣酒=小窖，小窖虽然是找到了核心的诉求点，但小窖多数消费者不知道小窖的给消费者带来什么，在营销的成本上要花大量的时间和资源进行消费者的引导和说服，其品牌也是在第一个阶段。
2、徽酒省外拓展选择的是在红海的档位中进行搏杀，跳出红海引领档位才能大有作为。
徽酒在安徽省内的档位的基本现状是10-15元/瓶简装酒是成熟的档位，被外来品牌所占据，徽酒在简装酒上一直重视不够，代表品牌有牛栏山、老村长等。30-80元/瓶档位的徽酒相对格局比较分散，主要竞争对手迎驾、种子、宣酒、高炉家，还有一批小企业，这一价格段市场份额最大，集中度分散，竞争最激烈。
80-200元/瓶档位是双寡头竞争，呈现口子窖和古井贡相互撕扯的状态，古井贡酒处于上风态势，预计口子和古井销售占比在60%以上，主要竞争产品有口子5年、6年，古井献礼、5年等，该价位段也是徽酒最强势的价位段。300-600元/瓶价位段是徽酒相对薄弱的价位段，口子窖20年、古井年份原浆的16年、洋河梦之蓝是该价位段主要竞争产品，未来徽酒升级会引领200-300元档位。
600元以上价位段茅台和五粮液具有竞争优势，在安徽市场，茅台470吨的销售额预估为7.7亿元左右，五粮液在安徽600吨的销售额预估8.2亿元左右。
白酒行业历来有“西不入川，东不入皖”的评价，安徽市场也是白酒行业内公认的竞争激烈的省份，价格带密集集中是重要原因。
徽酒虽然档位竞争比较激烈但徽酒在省内近年基本上形成了严格的档位归属，从高到低分布为古井、口子、迎驾、种子、宣酒、高炉、文王、皖酒等。徽酒外区拓展的的产品多数是成熟的核心大单品，这些核心的大单品是竞争的价位焦点，在安徽市场是如此，在外部省份也是如此，徽酒走出去面对下有地头蛇，上有二线酒企，在竞争的红海档位进行竞争无异于狼入虎口，然而跳出竞争是最高境界的竞争。
为什么徽酒中的口子窖在2000-2005年能够在全国各大市场撬开竞品的核心市场，是因为口子窖选择的档位是68-88元档位，当时该档位是引领者，竞争的红海在30-50元档位。为什么洋河蓝色经典能够风靡全国，是因为洋河突围的档位是100-200元档位，该档位在江苏市场乃至全国市场是竞争不充分竞争的市场，也是培育的市场档位价位段。回过头来看徽酒进行外区拓展，不难看出，迎驾、口子、包括古井现在的产品价位都是成熟的价位段，在竞争红海中进行厮杀，再强的产品也会阵亡。
3、徽酒企业之间内耗严重，彼此掣肘，资源使用效率低下。
徽酒是公认的酒水板块较多的省份之一，徽酒六朵金花(古井贡、口子窖、迎驾贡、金种子、宣酒、高炉)销售规模均在10亿元以上，在徽酒中突破亿元销售规模的文王、明光、临水、金口、店小二等十余家，规模在10亿元以下的主要是在区域性范围内销售，规模突破10亿元的酒企直接的相互竞争。
对于徽酒来说，安徽市场的霸主不是一成不变的，现在的一超多强的局面是近两年形成的，在古井成为霸主之前，口子窖、高炉家、金种子等酒企都曾经成为徽酒的霸主，这些霸主位置的取得更多是费用的堆砌2016年古井贡酒销售费用19.80亿元，占比销售总额的32.9%，口子窖销售费用共计3.608亿元，占比总销售额12.8%，迎驾贡酒销售费用3.83亿元，占比总销售额12.7%(上述数据来自上市公司报表，销售费用不包括销售管理费用)，通过销售费用的支出不难发现，古井的销售费用占比高处其他酒企一倍以上，没有前有力的资源支撑，企业的外拓只是镜中花、水中月。
徽酒企业要进行外拓，首先“攘外必先安内”安内就是徽酒之间关系的处理，徽酒10亿规模以上的企业都想成为霸主，在安徽市场内给予霸主“兴风作浪”伺机上位，在广告宣传上抢夺有力位置，抢门头招牌导致频繁更换;前几年餐饮终端买店盛行之时为取得合作故意提高费用;在消费推广上竞品赠送一包红皖，另一家就赠送金皖。这种徽酒之间的竞争使得徽酒整体外拓的能力减弱，资源使用的效率也大大降低。徽酒未能有效的外拓与资源的内耗有一定的关系，洋河并购双沟解决了自身的回顾之忧，使得全国化布局加快，衡水老白干入股丰联酒业志在板城，也是肃清身边的劲敌，俗话说远征之前必先处理内患。
4、徽酒省板块联动根据地建设尚不牢靠。
下图是主要二线酒企省内外销售占比图，期中泸州老窖省外占比52%，泸州老窖省外市场中河南市场、河北市场、山东市场是较好的市场，也是省外的根据地市场;洋河省外市场占比46.7%，以江苏省为中心，向外辐射，重点布建安徽、河南、山东、湖北、浙江五大省级市场市场，圈定“新江苏”市场。采用集中化市场运作策略，结构性资源投入，点上突破，洋河在安徽市场年销售额突破14亿元，郎酒在江苏市场也取得13.5亿元。
通过二线酒企的省内外对比不难发现，成功取得突围的二线酒企省外市场的占比必须在50%以上才能算成功，外围区域也必须建立自己的第二根据地市场。
徽酒中口子窖曾经试图突围，但重点市场面有点多，曾经的西安市场、北京市场、南京市场、石家庄市场，超十个省会级进行重点运作，未免资源分散，也没有形成资源的合力。如今古井集团除安徽以外的市场，还在外围区域设立四大运营中心，强化资源的投入使得河南市场、北京市场、广东市场、上海市场相对较好。
徽酒要进行外区拓展成功必须建立自己的第二根据地，形成板块联动，板块联动不牢靠最终会是的外拓的支撑点不稳。
徽酒外拓过程中出现过弊端不仅仅是品牌力弱、档位选择、资源效率、区域联动四个方面，外拓有时候更是系统管理配合的再考验。徽酒经过改革开放几十年的磨练，徽酒的营销被业界认可与肯定必将让徽酒推向更高峰。
徽酒省外拓展值得借鉴的三个长处
徽酒在外拓过程虽然有很多弯路，但徽酒外拓成功的经验还是记得借鉴和学习，如营销模式上的营销盘中盘、直分销、深度分销等，在产品上超级化大单品是徽酒成功的基点，渠道的精细化管理是徽酒运营的优势。
1、超级化大单品是徽酒立命之本。
一个企业的成功必然是产品的成功，省级企业要突破根据地市场走向全国必须以产品为载体进行外拓，这些产品的组合可以是多产品可以是单一产品，纵观成功的二线酒企来说大单品突破模式能聚集资源效率更高。成功的省级企业外拓可以给予我们借鉴，洋河以蓝色经典单品进行外拓、古井以年份原浆进行外拓、四特以四特东方韵进行外拓、泸州老窖以国窖1573和特曲进行外拓。
他们的成功是在大本营市场修炼一整套推广模式与打法，洋河蓝色经典的成功是在产品推广上推行了核心消费者及团购盘中盘的模式，古井年份原浆推广上是利用徽酒组织驱动管理下沉的模式，四特东方韵推广是利用洋河与古井的结合方式，泸州老窖的推广是结合经销商、企业、区域经理三者有机资源捆绑模式。每个外区拓展成功的企业必然有其核心的产品推广模式。建立一套自有的经营模式才能在外区的拓展上逐步复制与实施。
对于徽酒企业来说，每个企业都有自己的超级产品，古井贡酒的年份原浆、口子的口子窖5年、迎驾贡酒的迎驾之星、种子的柔和产品、宣酒的5年产品(宣酒)、文王的正一品等。可以说徽酒的超级产品进行推广是徽酒成功之处，一些区域酒企产品众多，战略每年一变，在徽酒当中很少见，徽酒的成功就是超级化产品的成功。
2、渠道下沉，精细化运作是徽酒营销脱颖而出的重要原因。
徽酒的成功一是产品的成功，二是渠道精细化的成功，在上世纪90年代中国市场经济刚刚转变没有多久徽酒的口子窖就开始运作酒店渠道，对酒店设置开瓶费、上促销员、搞促销活动等，使得徽酒在渠道上尝到了甜头，随之而来的是在区域强势品牌塑造与提升、产品规划与开发、渠道系统建立与管理、营销组织构建与提升等诸多领域进行精细化管理等。
目前良好的现金流和利润水平无疑是区域白酒企业抗风险、求发展的有利保障，企业营销的侧重点需要从销量和市场的拓展，转变到产品结构、品牌形象双向提升和市场良性发展上;从跑马圈地的迅速做大，转变到夯实基础的持续做强;从单环节的营销突破，转变到系统化的营销推广;从粗放式的市场管理，转变到精细化的管理以提升资源利用效率。
渠道下沉，精细化管理成就的了徽酒，同时徽酒的外拓也给其他外区企业带来了思路上的碰创。
3、徽酒营销模式上带动创新。
营销的盘中盘模式是徽酒最早应用成功的，被众多白酒企业推广光大。
徽酒拓展失利暴露出徽酒自身众多的弊端，如品牌力不够、区域板块联动思维、资源内耗严重、档位选择失误等等，但也不可否认徽酒给白酒行业带来巨大的贡献，总体而言徽酒要走出去必须解决上述的四大弊端，同时发扬自身的优势。
