做连锁三大注意事项
八项规定和全球化浪潮两股刺骨寒风同时吹向酒业，酒水行业经历了从未遇到的严峻考验;“互联网+”、O2O大潮，促使众多酒企尝试做连锁，但更多是陷入迷茫，究其原因，是对连锁业态的关键核心把控出现偏差。酒水连锁要发展壮大，必须注意三大事项：
首先，树立正确的连锁“品牌观”。连锁品牌不仅仅是开店，也不是庸俗地做零售，用开店、零售等思维做酒水连锁，必败无疑。
连锁品牌既是产品品牌，也是渠道品牌，是两种品牌的完美融合，很多酒水连锁在品牌建设上，往往处于单腿走路的状态，不停地强调快捷、便宜等等。我们都知道，品牌的核心是让产品获得更多的溢价，而酒水连锁目前所强调的快捷意味着高成本，便利意味着低利润，如同我们想找“钱多、事少、离家近”的工作，不符合商业最基本的逻辑。过多地强调产品，和过多地强调渠道，都会使酒水连锁在发展过程中陷入困境。
因此，酒水连锁的“品牌观”尤其重要，如何把产品品牌和渠道品牌有机结合，使产品成为渠道的最好证明，渠道成为产品的最好背书，让消费者认识到连锁店的价值，而不仅仅是购买便宜的产品。
其次，树立系统的“产品观”。连锁品牌不是让消费者买到最便宜的产品，而是让消费者买到最有价值的产品。产品是消费者需求的唯一承载，在连锁店内选择合适的产品，就成了能否和连锁店品牌互相促进，互相接力的核心。
传统酒水店里，产品之间是割裂的，店主的选择还是围绕“茅五剑”等传统的酒水产品布局，以为有了“茅五剑”就能带来源源不断的客流，但依托传统强势品牌产品的酒水零售店很难拥有足够的利润，难以发展。
连锁店内的产品需要基础产品、超级单品(产品)和广告产品的三重布局，产品和产品之间有明显的内在联系，在消费者心理学中有一个天条：没有产品的价格比较，产品就没有价值，连锁品牌的核心，不是把产品放到一起开店或者批发式的零售，而是要把终端产品线组成一个有机的整体，在连锁的终端引导消费者消费。因此，从产品类型、价格、SPU、SKU等不同的角度做整体的规划，才能保证酒水连锁店有足够的发展利润。
再次，树立清晰的“模式观”。在连锁品牌的发展模式中，有“田忌赛马”的理论——30%的店盈利，60%的打平，10%的可以亏损，整体盈利即可，这种脱胎于国美、苏宁的传统理论应该说害死了连锁企业。如同我们看到的，为什么垂直电商中，只有京东可以不停地融资，而其它垂直电商日薄西山一样，究其本质原因，家电的客单价之高，会产生海量的现金流，可以通过金融工具来获得利润，这也是国美、苏宁的路子。
但酒水连锁因为产品的客单价低，渠道门槛低，购买通路泛化，很难产生足够的现金流，因此，采用国美、苏宁的这种方式，几乎没有任何成功的可能性，踏踏实实地做好单店盈利模式，在我们服务的连锁品牌中，都采用产品线理论，在每个连锁的终端形成持续的、稳定的、可以代谢的超级客流，并引导超级客流形成超级消费流，保证每个酒水连锁终端的利润，并获得持续发展的超额利润，这才是酒水连锁品牌应该选择的最佳模式。
价格没有比较就没有价值
连锁品牌是围绕消费者需求建立的全新品牌形式，因此，围绕消费者心理学，建立产品体系，是连锁品牌的一大特色。
消费者有两个典型的心理，第一，消费者花的钱越多，对品牌的感情越好;第二，消费者喜欢降低选择的难度。也正是因为这个特性，使“比价”理论，必须建立让消费者主动比价的产品线体系，才能凸显核心产品的价值。洋河蓝色经典的成功，也是产品线的成功，应该说第一个建立了完善的产品线体系，但定价策略有些破绽，使洋河的核心产品不清晰，尤其是M3、M6、M9的梦之蓝命名不知所云。当然瑕不掩瑜，产品线的巨大威力，在洋河的销售中初步体现，如果再加上比价体系，建立完善的超级单品的产品线结构，才是完美之作。
总之，连锁品牌作为酒水行业面对竞争的无奈选择也好，必然选择也罢，越来越表现出巨大的生命力，笔者经常讲一句话，没有理论指导，没有资格谈战略。目前酒水连锁领域正面临这种情况，指导理论匮乏，大量的酒水连锁品牌还在摸着石头过河，更多是源自零售理论的学习，以及传统连锁企业的学习，并没有借鉴拥有单店盈利模式的现代连锁行业的成功竞争经验，虽然发展速度很快，也涌现出一批如泰山名饮、1919等不同形态的酒水连锁品牌。未来5年，酒水行业市场格局一定会发生颠覆性的改变，如能把酒水行业的现金优势和连锁的核心理念相结合，必然迸发出巨大的力量。
未来，诸如“为什么我们的酒企规模小，利润低”“为什么我们的酒水连锁不成体系”“为什么我们竞争不过国外品牌”等等问题，也将有完美的解决方案。
