三是人力资源储备。公司战略性在全国布局了7个线下总部，1个线上总部，31家线下省公司，并配置了512名管理干部。虽然前期人工成本投入较多，但为后续门店数量的扩张，打下了坚实基础，随着门店数量增加和老店销售增长，后期人工成本增长将远远低于销售增长，人工成本占比会大大降低，从而增加公司盈利。
四是改善供应链。1919在31个省设立省级仓库，建南、北两大区域管理团队，上马TWE、WMS两项仓储物流体系。总计投入费用3000多万元(含所有仓配费、系统开发费、人员工资)，未来随着销售的扩大，本项费用会略微增长，销售占比会大幅降低。
五是门店高速扩张。1919满三年的门店均是盈利的，经营不足两年的门店351家，不足一年的门店434家，这部分门店尚处于孵化期、成长期，随着满三年门店的比例逐步提升，经营收益会快速提高。
六是信息系统投入。IT系统为支撑6000家门店提前进行了布局、搭建和优化，以业界最先进的“前台-中台-后台”架构模型完成了新零售平台的基础建设，整体IT架构从传统数据中心向混合云转变，具备了单日100万单的业务承载能力。研发人工、软硬件等直接间接投入在6,000万元以上，虽然前期投入较大，随着后续订单量的骤增，分摊的该部分成本将大幅降低。
1919在年报中披露，本期由于相关管理成本的增幅远高于销售的增幅而产生的亏损，属于战略性财务亏损，也是阶段性的。随着规模的扩张，成熟门店占比的增加，营收的快速成长，期间费用将被逐步摊薄，利润也将会快速释放。
布局千亿，1919的野心有多大?
结合京东等零售公司的扩张经验来看，1919目前整体运营状况正常，快速成长也需要付出一定的代价，用战略性亏损来换取规模和时间。
2011年到2015年，京东营业收入从211亿一路暴涨至1813亿元，但净利润则是从-12亿扩大到-94亿。付出终有回报，到2016年，京东实现全年净收入2602亿元，净利润达到10亿，扭亏为盈。
在京东创始人兼董事长刘强东看来，京东的亏损不是个问题，属于战略性亏损，属于业务长期发展的需要，短期内无法考虑盈利。
与京东相似，为了6000家门店、1000亿营收的目标，1919必须加快脚步，有舍有得。
正如刘强东所说，虽然亏损越来越大，但是企业规模、市场份额也越来越大，企业通过暂时性的亏损换来了更重要的回报。从1919年报来看其营收增长、门店增长、净资产、货币资金等关键性财务指标一直在良性优化。目前，1919通过“一个平台，三维支撑，八大板块”打造贯通酒类流通上下游，多方共赢、高效、共享的1919生态圈已初具规模，已真正成为全国性的新零售平台企业。
不过，即使想要盈利也并不困难，只需要放慢增长速度就可以了。刘强东说：“我并不想人为地去逼着我们团队说你必须赚钱盈利，我只是希望一切都是自然的，当你把用户体验做好了，把成本效率达到极致了，盈利一定是个很自然的过程。”
