所在位置:佳酿网 > 酒类营销 >

萧条期的企业生存法则

2016-10-31 08:54  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

现在中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是,与过去每年两位数的高速增长时期相比,增速已明显放缓,可以说已经迎来了产业结构的转型期。在对付现实萧条的同时,为了准备可能降临的更严重的经济萧条,如何把握好正确的经营之舵,正是我们企业经营者面临的课题。

前一段,84岁高龄的稻盛和夫来中国了!

说起稻盛和夫,他不仅是日本国宝级人物,也是创哥心中的偶像,白手起家,创立了两个世界500强,拯救过无数濒临破产公司。

最有名的案例是拯救了日本航空公司——一个政府都搞不定的项目。那时的稻盛已经退休,一分钱工资不拿,结果上任一年多,愣是把亏损100多亿美金的日航,盈利干到了140亿!

稻盛和夫不仅善于经营和管理公司(忘了说了,他的公司180人年收入是600多亿,每个员工贡献的价值是3.7亿。。。)而且本人三观超正,在员工心中地位极高。连大师季羡林都被他圈粉,称他是全球企业家兼哲学家第一人。

马云、任正非也都是他的门徒,追着他学经营。

这次大神飞到了中国沈阳,在经营哲学报告会上演讲了《企业如何在经济萧条中实现大飞》。并且透露了他在57年的经营史中,从未让公司陷入困难的秘密!

此篇演讲太长,创哥总结了中心思想:

1.时刻对企业保持乐观,萧条期也能成为发展黄金期。

2.萧条发生前的防御策略是什么?

培养企业高收益体质。

3.萧条发生后的应对策略是什么?

全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。

—演讲正文—

从2010年开始到现在为止,在这个经营哲学报告会上,我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法,这是在长达半个世纪以上的经营实践中,我亲身体悟的心得。

今天,在上述连续八次讲话之后,我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题,展开今天的讲话。

现在,中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是,与过去每年两位数的高速增长时期相比,增速已明显放缓,可以说已经迎来了产业结构的转型期。

在对付现实萧条的同时,为了准备可能降临的更严重的经济萧条,如何把握好正确的经营之舵,正是我们企业经营者面临的课题。

萧条期才是企业成长最佳时机

首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈

70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,以及不久前的雷曼金融危机,我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡,夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。

企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。

在萧条期之前,尽全力打造高收益体质

打造企业高收益的经营体质,是预防萧条的最佳策略。

为什么呢?因为高收益是一种“抵抗力”,企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

公司没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营

经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”

如果平时维持10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利,销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。

利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。

现金流7000亿日元,三年不开张员工也有饭吃

经济不景气,员工就会动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使大企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。”

京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元,因为有如此充裕的的储备,不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

但是,有人对我的经营方针提出了异议,他们看重股东资本利润率,即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见,他们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来,不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本,去追求短期利润最大化。

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候,我认为,这种所谓常识,归根到底,不过是短期内衡量企业的尺度。

就是说,现在买进股票,一旦升值马上抛出,这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。

上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?

萧条期到来之时,我有五项对策

在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难,经营企业有多难,特别是营销部门以外的干部,让他们有切肤般的体验是很重要的。

萧条对策一:全员营销

这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说,生产和销售往往是一种对立的关系,比如,订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”,互相之间会争吵起来。

但是生产人员去卖东西,他们就会明白营销不容易。这样就会促进两者的和谐,有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。

通过全员营销,大家就会产生一种同感:即使是最尖端技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

让缺乏这种经历的人当企业的干部,公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的,任何部门的人,让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦,这是非常重要的。

关键词:酒类营销 经销商  来源:创日报  
佳酿网声明:
① 在本站转载其他媒体稿件是为传播更多的信息,此类稿件不代表本站观点。如果本站转载的稿件涉及您的版权、名益
权等问题,请与本站联系,本站将依照国家相关法律法规妥善处理。联系:admin@jianiang.cn
② 来源注明“佳酿网”的稿件系本站原创内容,其他媒体转载须注明“佳酿网”。
③ 本站愿与各类媒体、出版社、营销公司等机构进行长期的内容合作。联系:tougao@jianiang.cn
相关推荐
商业信息