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面对大品牌压货式高压 经销商如何拯救自身利润?

2017-10-12 08:33  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

案例:被迫压货引发的“血案”

老高是A名酒的经销商,在别人看来,他坐拥省会中心地带数千平大院自有产权,前边四层办公楼,后边大片库房,近百台车,200多人的团队,生意够大够壕。可事实上,老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。老高正面临着一个具有普遍性的难题:销售额提高很多,却时不时亏损。

在2015年,老高被“绑架”了:因为促销费用是自己垫付的,所以为了挣出费用和开销,老高被迫压货。麻烦也在这时候开始了:

1.销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存,到了月底,为了拿到费用,不得不继续冲量,如此反复循环。

2.产品新鲜度降低。为了处理旧货,厂家的办法是只管高端产品处理,由此产生的返货成本,以及低端产品处理成本等使老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

3.给消费者留下频繁处理旧货的印象,还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

4.新品尚未被接受,又压一堆库存。厂家考核经销商的进货活跃度和环比增长率,限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量,如果未完成计划,就予以强配。

在上述因素的综合作用下,老高的任务年年增长,投入成本节节升高,在难以忍受的利润侵蚀和库存高压的政策压力下,老高在2016年一季度后选择了退出。

那么,面对大品牌的压货式高压,经销商如何拯救利润?

一、别把鸡蛋放在同一个篮子里

经销商要有品牌群组合概念,哪些品牌外表光鲜,里子稀烂,利润稀薄,甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下,还要考虑品牌内部产品群定位构建,哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想,经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理,明确产品定位、产品组合、产品层次,确定适合自己的品牌群和产品群组合,提高产品组合盈利水平,提升抗风险能力。

关键:只有多元化设计,才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

二、铺市切勿“贪多求全”

铺市率是企业考核经销商的一个有效手段。你说任务高,我就检查铺市率,如果铺市率低,说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准,那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说,和产品稍有点联系的渠道,能不能铺货?!

但问题是,有些网点,或刚开业,或人流量不足,或为获得销售费用而过度囤货,或不适合该类产品售卖,等等。不顾这些门店消化能力,“贪多求全”,“过度铺市”,只会是铺市率、陈列有了,可最终多数返货,只好再掏费用去处理。不知不觉中,经销商便遭受了隐性亏损。

终端网点台账不应是建了档案就完事,也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型,而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式,再明确不同终端类型的基础铺市品项,每类产品的大致周转天数,单次铺货底数,以及单店单位时间内应留存的库存件数,最终聚焦优质网点,提高终端网点质量。

关键:经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定,不能不管什么终端,只要能卖,就大量铺货,要警惕无效、低效网点的过度铺货。

三、管好自己的仓库

很多大品牌业务人员,甚至管理人员,喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库,很多时候,不经经销商同意,直接替经销商下单,或者是强行配货。为了完成任务,结果把公司的库存变成了经销商的库存,把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库,对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断,不能将产品的订货权拱手让人,要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率,用价值变化和数量变化判断,来减少自己面临的库存风险。这样,在厂家不合理配货时,才能有理有据予以反击。

关键:经销商要管好自己的仓库,同时关注价值和数量变化。

四、躲避这些管理制度

经销商要对管理体系进行梳理,各个岗位要进行定量分解,在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析,减少隐形管理成本支出。

尤其要注意,一定要规避不适合自己的管理制度。

案例:与和高合作的A厂家,在配送员工资改革方面,只设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资,而且限定人员只能是专职配送员,老高这个省会城市,基本工资每人2000元,一辆车两个人,而这家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一车要多增加近3万元销售收入,才能对冲基本工资的成本支出”,再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”,以及其他细分考核和产品提成,运营成本十分巨大。

关键:在渠道越来越饱和的背景下,当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时,经销商一定要警惕,因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

    关键词:酒类营销 营销技巧 经销商  来源:销售与市场  
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