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酒业经销商如何制定考核系统?

2017-07-12 09:23  中国酒业新闻  佳酿网  字号:【】【】【】  参与评论  阅读:

经常听到经销商反应:规模越大,越不赚钱;品牌越强,越不赚钱;越重视文化、越重视关爱、越公司化,越不赚钱。

新形势下,经销商需要创变前行,最根本的便是完善内部管理,重塑比较竞争优势。通过各种方法激励员工去积极扩展网络、做好核心终端陈列、及时消化临期品等,增强自身实力,应对激烈竞争。

对于经销商来说,重塑比较竞争优势迫在眉睫。

1、内部管理机制需重构

如今,多数员工不是缺乏工作能力,而是缺乏工作态度。经销商人事管理的本质不是控制而是激发活力释放潜能,这就需要经销商设置相应的机制,激励员工发挥潜能,为公司创造效益。

薪酬机制

薪酬机制设定的目的在于让一部分优秀的人先富起来。这需要遵循几个原则:

首先:第一名和最后一名的收入要相差十倍以上;

其次:重点推广能让员工和商贸公司都赚钱的产品并提高提成比例;

再次:员工的工资要高于同区域、同行业其他公司,如基层员工高出20%以上,中高层高出50%以上;

最后:让员工拿几分钱做几分事,拿几分钱负几分责,必须责权利对等。

从表面上看,薪酬机制的设定使经销商付出更多成本,但是稳定员工和优秀团队带来的效益要远远超出付出的成本。

升降机制

升降机制通常有两种:晋职和晋资。

商贸公司员工升降必须和业绩完成挂钩,一切以业绩为准。自动升降机制需要遵循四大关键点:

第一,列出N级晋升制,员工的月度年度工资考核永不固定;

第二,以利润为导向列出每级晋升标准,以经济激励为主,行政级别为辅;

第三,每月将晋升和下降张榜表扬及警示;

第四,隆重奖励,公开颁发升降流动红旗或黑旗。

这个机制的设定必须事先定好游戏规则,明确升降标准,能者上,弱者下,及时兑现;同时加强人才储备,确保鲶鱼效应,对于连续三个月任务完成最低的员工,必须淘汰。

内部PK机制

没有完善的竞争机制,经销商团队容易有气无力,一团散沙,缺乏战斗力和上进心。通过PK激发团队活力,赢的一方得到鼓励,输的员工再接再厉,团队被正能量包围,才能不断给公司带来效益。

这里需要注意几个操作要点:找好PK对象,可以PK自己,也可以PK同事,还可以是团队间的PK。确定对象之后,明确PK的项目、标准、时间。

商贸公司的内部管理是一个十分复杂的事情,除了以上提到的薪酬机制、升降机制、PK 机制外,还有很多需要注意的地方,比如招聘机制中遵循的原则是由缺人手的团队领导负责招聘和培训。此外还可以设置伯乐奖,鼓励员工积极推荐人才,并给予推荐人一定的奖励。

2、设置合理的薪酬体系

通常来讲,业务员的月度薪酬=基本工资+绩效工资+考核工资。

如何利用薪酬设计来提高员工的积极性,下面我们来举两个例子。

首先看一个单个员工案例。按照月度累计销售任务完成考核法来领取工资。凡是未完成月度累计销售任务的,从未完成当月起,只能领取保底工资,在完成累计月度任务后方能领取此前未领取的绩效工资,年底未有超额完成全年任务的员工无年终奖。

例如,一个业务员的基本工资为2000元(含交通餐补1200元和纪律考核800元),绩效工资为4000元,外加其他综合考核方式。倘若他连续八个月没有完成销售任务,那么他这八个月中每个月只能领取2000元的保底工资,当他第九个月完成了销售任务,那么前八个月的绩效工资连同第九个月的绩效工资一同发放。并且,如果第九个月累计完成120%,那么第九个月还可以获得奖金120%~100%*4000=800元。该业务员持续到年底一直累计超额完成任务120%,那么年终奖的发放为(120%-100%)*12 月*4000=9600元。

再看一个团队作战案例。经销商将各区域市场按照上一年度的销量或者利润分为ABC三类,将销量大、利润高的市场或者渠道分为A类,利润少销量低的市场分为C类,其余为B类市场。例如,年利润在100万元以上的市场为A 类,年利润在40万元以下的市场为C类,年利润在40~100万之间的市场为B类。

关键词:酒类营销 经销商 考核  来源:白酒经销商学院  
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