3)解锁事件营销模式：据年报披露，16年洋河强化梦之蓝社区自媒体运营，通过创新多样的品牌传播方式，持续创造话题，深度参与杭州G20峰会、组织“我爱天之蓝”公益健康跑活动等，以增强品牌影响力。
4)推出“配额制”：洋河在17年严格执行“配额制”，即经销商申报计划，厂里每月根据经销商上月实际开票确定配额，只有在有配额和有计划的情况下，才安排出货;如果超出配额强行下单，需要执行计划外价格，以期根据市场真实需求来更有效地开展供应管理。
与成熟的营销模式相对应，洋河已形成强大的销售力量。近年来洋河的销售人员数量不断增加，其中16年销售人员占比增至34%左右，远高于茅台、五粮液的销售人员占比(约3.21%、1.76%)，且深度管理7000多家经销商，直接控制3万多地面推广人员。
持续且合理的营销创新为洋河的快速成长保驾护航。据招股说明书可知，04年以来，洋河实施的“1+1”、“盘中盘”和“4×3”等成熟营销模式在其中高档白酒快速发展的过程中起到了重要作用。例如在05-11年期间，洋河总营收同比增速的平均值在63%左右，比申万白酒板块整体营收增速高36个百分点;同期洋河的平均归母净利润增速高达133%，而申万白酒板块相应增速仅在50%左右。
“1+1”模式之古井：厂商模式下，古井以三通工程实现深度分销
厂商“1+1”模式与直营模式共存，以前者为主。古井在大多数市场采用“1+1”模式，由厂家派出营销团队与经销商一起开发和维护市场，以期在适度掌控终端的基础上扩大销售半径，实现较快的市场扩张;而在合肥、北京、郑州、深圳等地方以设直营公司的形式构建了系统的专属直销渠道体系，以提高核心区域的产品渗透率。
这种直分销体系既增强了产品销售的深度，又突破了产品扩张的地域限制，与古井全国化的战略布局相适应。
以三通工程实现深度分销，效果显著。“三通工程”指在选中区域内集中资源，建立规划、执行和督导三位一体的执行体系，以达到“小区域、高占有”的目的。该模式可大幅提高局部市场占有率，并通过复制模式实现快速扩张，是流通终端日趋规模化导致原先被忽视的消费市场被重新审视的创新产物。具体开展措施如下：
1)在市场监察部框架下成立“三通办”，确保执行效果。古井设置专门负责推进“三通工程”的“三通办”，机构下沉至战略运营中心与大区，人员以专员形式下沉至办事处，其核心职能是通过系统的考核指标和方法来跟进终端建设进度、督导业务人员，并对执行效果进行评估。
2)在市场部框架下成立推广组与物料组，以增强品牌宣传力度。推广组在总部层面主要负责媒体广告等大中型活动，在下沉机构中主要负责品鉴会等中小型落地宣传，协助高空广告和大中型推广的有效落地，从而带动品牌力提升和产品销售;物料组则负责促销品的设计、制作、采购，以及业务层面的宣传物料的审核、报批、制作、核销。
3)设立稽核部，与市场监察部、“三通办”形成三重监察体系。古井的财务系统除了审核部外，增设稽核部，与市场监察部、“三通办”对市场费用进行多重审查，以提升费用投放的有效性，并降低费用漏洞风险。
由厂家主导的“1+1”模式是古井在白酒调整期实现逆势增长的重要原因之一。“1+1”模式的突出优势便是厂家对渠道具备较强的掌控力，经销商对品牌的忠诚度较高，能够像厂家一样长期承受亏损做市场，故在行业调整期间，古井能够通过逆市增加费用投入，以聚焦省内+渠道下沉的方式扩大营收规模，如13-15年白酒板块销售费用率先升后降，而古井销售费用率则持续提升至30%左右，且营收始终保持正增长，有效实现份额提升。
“1+1”模式有助于古井有效推进全国化进程：因地制宜实现省外市场有序扩张。近年来古井在保持省内收入规模稳定增长的基础上，以“厂商1+1”模式有序重点拓展河南、湖北等省外市场：
1)河南市场：复制安徽模式，厂商一体化，以高端产品切入引领。河南市场消费能力强但地产酒实力偏弱，故古井将安徽模式导入河南市场，积极推进厂商一体化，开展“三通工程”，以豫东为切入口、以年份原浆等高端产品为主打产品，实现其在河南市占率的明显提升：古井在河南的销售额早已超过10亿规模，且当前河南营销中心的人数已超500人。
2)湖北市场：以并购黄鹤楼的形式切入。湖北地产酒强势，且消费者的本土品牌保护意识较强，外来品牌直接切入阻力较大，故古井以并购黄鹤楼的方式打开湖北市场，积极补足黄鹤楼的营销短板，如借助古井特有的“三通工程”，实现黄鹤楼与古井的渠道共享，同时增强品牌的市场地推力。
至此，古井的市场布局已经从单一的省内逐渐扩大到豫鄂江浙沪等省份，成功将单点区域连成片，泛区域化基本实现。体量方面，华中地区的收入规模最大，且近年来收入占比持续提升，截至16年已达到87.85%;盈利能力方面，13年以来，华中地区的毛利率高于华南和华北地区，且逐渐上升，截至16年，华中毛利率分别比华南、华北高10pct、13pct左右。可见，古井在华中地区的优势逐步凸显。
