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出售太白酒业 华泽集团战略收缩

2016-08-16 09:06  佳酿网 Www.Jianiang.Cn 中国酒业新闻 字号:【】【】【】   参与评论

在吴向东眼里,未来一定是规模化全国化的企业来占领本地市场,而中小型酒企已经越来越没有机会。

当一件事做不下去时,或许后退一小步,就有可能迎来柳暗花明。

在当前酒业不景气的背景下,华泽集团有限公司(以下简称华泽集团,前身为金六福企业)吴向东,迅速作出了以退为进的战略调整。

从华泽集团获悉,近日深圳前海班客资产管理有限公司(以下简称前海公司)出资近5亿元,成功收购了华泽集团旗下的陕西太白酒业。

事实上,前海公司已经完成了工商变更,正式成为陕西太白的股东。吴向东经过6年徘徊后,终于实现了成功退出,跨出了战略调整的第一步。

吴向东:华泽集团“以退为进”

战略收缩

早在2009年8月,华泽集团与陕西太白酒业正式联姻。

当时,吴向东出资9498.60万元,拿到了陕西太白51%的股权。不管怎么说,相比当初的收购出资,吴向东这一次以5亿元成功出手,确实收获了一个好价钱。

当初,吴向东之所以并购陕西太白,符合向产业链上游延伸的战略,而更重要的是陕西太白火红的经营业绩。据了解,1999年算是陕西太白酒业的一个发展节点。这一年,陕西太白酒业实现销售收入6502.58万元,成功盈利40.48万元,彻底走出10年连亏的困境。之后,它更是获得稳定高速的增长,到2007 年,其全年营业额突破3.73亿元,达到了发展的顶峰。

当时,吴向东踌躇满志,本期待华泽集团与陕西太白强强联合。然而事与愿违,自控股陕西太白后,其业绩一路下滑。2011年年底,华致酒行连锁管理股份有限公司首发招股说明书披露,陕西太白在2009年、2010年、2011年1月~6月销售收入分别为1.51亿元、1.53亿、7962万元。

有句话叫事出有因。事实上,陕西太白在双方联姻后,在华泽集团充裕的资金和先进的管理理念和经验下,获得了一定的发展。然而不可否认的是,除行业不景气的影响外,双方还确实存在一些问题,比如文化差异大、磨合时间过长等。这最终导致了陕西太白没有形成真正的团队,在一定程度上,影响了双方的深度融合,没能发挥出一加一大于二的效果。“华泽集团进入陕西太白酒业后,一直没有全资控股,股东派系不和,且职业经理人的考核制度不科学,内部纷争不断,最终影响了发展。”一位熟悉陕西太白的业内人士对记者表示。

事实上,陕西太白酒业自收购以来后,不仅没有成为华泽集团的一支“奇兵”,反而成了其战略包袱,留着没用,弃之显得可惜。其实,吴向东早已萌生退意,只是一直没有找到合适的机会。早在 2014年,吴向东就表达过这样观点,“对旗下的区域品牌进行内部整合,不是所有酒厂都整合成功了,有些酒厂也很困难,未来搞不好的也要卖掉。”

吴向东的那一次讲话,为出售陕西太白酒业埋下了“伏笔”。接下来的问题是,吴向东在产业链上游,并购了十几个酒企品牌,业绩不好,成为华泽集团全产业链战略包袱的,并不止陕西太白酒业一家。

“接下来,吴向东还会对上游酒企进行深度调整。突破口打开了,下一个也就不会远了。”一位业内人士告诉记者。

不管吴向东怎么调整,都是对之前十多年全产业链战略践行的一个修正。

全产业链蓝图

原本,全产业链价值理念是中粮集团原董事长宁高宁提出来的,而这只是一种理想,想成功实施,并不那么容易。

在酒业圈征战多年的吴向东,也想把全产业链价值理念引入到华泽集团的战略架构中。吴向东之前提出的“酒业新价值链”论, “战略上不冲突,战术上互支撑”, 就是这一理念的体现。

当初,吴向东向产业链上游延伸,也是被逼出来的。就拿1998年来说,当时的白酒市场竞争正值白热化。作为一名下游经销商,吴向东的日子自然不太好过:大品牌不仅分走了大头利润,还动辄“杀熟”取消代理资格,要求经销商压货等。这样的市场现实,导致了经销商们几乎没有发言权,且生意存在极大的不稳定性。“作为下游的弱势经销商,只有摆脱对大品牌的依赖,才能掌握真正的主动权,这是一种残酷现实,尤其在酒类行业。”一位业内人士表示。

吴向东一直在寻找一个向上游进军的突破口。凭借多年代理五粮液(000858,股吧)积累起来的良好关系,吴向东找到五粮液的决策者,并与之签订了OEM协议。协议中,五粮液负责生产,吴向东负责品牌建设和销售,一个名叫“金六福”的品牌便诞生了。

1998年年底,金六福酒上市,初生的金六福迅速蹿红,到2008年年底,年营业额已突破60亿元。吴向东用了10年,创造了一个从无到有从小到大的奇迹,第一次尝到了品牌运营的甜头。

虽然吴向东在金六福运作上很成功,但是由于是“借腹生子”, 受到上游生产环节的诸多限制。华泽集团本身不产酒,只负责品牌运营和销售,模式必然受到供应商制约,随着销售规模的扩大,与生产商的摩擦在所难免。于是,在金六福站稳脚跟后,吴向东急不可待地想往产业链上游扩张,以摆脱受制于人的困境。

自2001年开始,吴向东吹响了收购酒企的“号角”。2001年年底,吴向东斥资3100万元,收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份,成为“香格里拉”“藏秘”等品牌的新主人;2003年7月收购湖南邵阳市酒厂,并更名为湖南湘窖酒业有限公司;2004年1月收购安徽中华玉泉酒厂,更名为临水酒厂……在这场并购浪潮中,中华中恒华醇酒厂、荆河酒业、衡阳回雁峰酒厂、黑龙江省玉泉酒业、广西全州湘山酒厂、江西李渡酒业、陕西太白酒业等十余家地方白酒企业,迅速进入了吴向东的“产业大盘”。

此外,除国内酒企的并购外,吴向东还与美国星座集团、奥比昂酒庄等国外名酒庄进行深度合作。目前华泽集团旗下共拥有13个白酒品牌、2个红酒品牌和1个保健酒品牌。事实上,这一精心布局,还隐藏着吴向东深层次的思考,即是要迅速把地方品牌导入华泽集团的价值链条中,有效实现产业链内多个环节共赢。

但是吴向东的野心并不仅仅如此。有了上游资源后,产品如何销售,通过什么渠道销售,成了他思考和完善的方向。

在吴向东看来,平价、正规,是家电业国美、苏宁成功的要决,而酒业优质的白酒综合平台,在国内还是空缺。“未来的商业竞争,不再是企业间的竞争,而是一条价值链与另一条价值链的竞争。”吴向东曾对记者表示。

当初,在上游实现突破后,却缺少一个处于产业链下游的能统领全国的渠道品牌。于是,华泽集团又将产业链条,悄悄延伸到了产业链终端,并顺势创立了“华致酒行”这一渠道品牌,从而打通了白酒行业的各个链条,以实现真正意义上的全产业链覆盖。“华致酒行‘代理+连锁’的模式,是目前国内综合酒业中的首创。”吴向东曾对外表示。

华致酒行通过华泽集团这一平台,以最具性价比的价格拿到大量第一手资源,如五粮液年份酒、古越龙山(600059,股吧)年份酒、金六福系列产品等。“华致酒行自成立以来除了积极拓展下游门店外,对上游的整合也十分活跃,从上游到下游,华致酒行一直在布局其全产业链模式。”一位业内人士对记者表示。

在吴向东价值链理念中,只有打通了产业链中的各个链条,才能实现真正的全产业链覆盖,而这就是创立华致酒行的初衷。

事实上,华泽集团通过华致酒行这一终端,确实做到了根据市场需求实现了渠道、品牌运营、酒厂的联动。不可否认的是,在中国的白酒行业,华泽无疑开创了一个全新的时代,并为白酒行业提供了一个全产业链的商业模式。

全产业链之困

理想很丰满,现实很残酷。吴向东通过十多年时间不断向上游突破,迅速向下游延伸,完成了产业链布局。

事实上,吴向东在其产业链上游,存在一个困局。对华泽集团来说,虽然已经打通了整个产业链,但是,松散的上下游企业的组合关系、庞大的被并购酒企群到底该如何统筹、如何防范五粮液等高端品牌的突然“翻脸”、既有终端渠道如何更加饱和等,都对其提出了诸多挑战。

首先,产业链上游为了弥补华泽集团的短板,十多年来吴向东在收购上游酒企上,可谓是战果累累。但是大多被并购整合的酒企,都是地方性酒企。这些酒企,都有自己的根据地市场,离开根据地市场,自然都会水土不服,难以得到市场的认可。其次,数量众多的上游地方性酒企,与华致酒行全国性的渠道,存在一定的落差。

不可否认的是,当时吴向东并购上游酒企,被业内人士解读为为华致酒行上市做准备。然而在2011年年底,华泽集团旗下的华致酒行谋求上市,但是折戟IPO,遗憾收场。大量并购上游酒企,虽完善了产业链上游的布局,但由于旗下酒企的战线较长,且过于分散,吴向东很难实现品牌聚焦,尤其是2012年,酒业行业出现大调整后,大量中小型酒企和经销商被迫离场,间接促进了行业集中度的提高。“在此背景下,想实现品牌聚焦就更是难上加难了,而甩掉不赚钱的陕西太白就显得太正常不过了。”一位业内人士告诉记者。

在吴向东眼里,未来一定是规模化全国化的企业来占领本地市场,而中小型酒企已经越来越没有机会。企业是逐利的,无法继续创造新价值、不赚钱的资产,有可能被华泽集团继续剥离。对华泽集团来说,基于之前通过整合来的资产,应该是开放的,有买就有卖,不能一味地持有。彻底退出陕西太白,也许是华泽集团旗下的中小型酒厂挂牌转让的开端。下一步,华泽集团会逐渐抛掉在当地做不大,不可能进入前三名的企业。

事实上,华泽集团早应将现有资产分为三类,第一,盈利企业,如湘窖;第二是如珍酒,基于酱香型的布局值得战略持有;第三是亏损的企业,如太白、李渡,通过分级管理,进行增持、抛售等处置。“今后,吴向东只要寻找到好的时机,不排除再进行不良资产剥离。”一位熟悉华泽集团的人士告诉记者。

其次,再谈华泽集团的下游,即以华致酒行为中心的渠道。事实上,受行业大环境的影响,华致酒行同样遭遇了一些问题,其增长速度下滑明显。面对当前不景气的行业形势,华致酒行也在积极调整。吴向东表示,华致酒行将改变经营模式,由政务消费调整为大众消费,把过去以高端白酒和公务消费为主的营销模式,转为经营高中端白酒、红酒的模式,并拓展商务消费市场。

事实上,只有能更好地服务市场的产业链,才是真正好的产业链。面临困局的华泽集团,在激进的产业链扩张后,开始做起了“减法”,采取了以退为进的战略调整。

未来,在整合之后,只有经得受市场检验的,能实现真正多赢的产业链,才是真正成功的全产业链战略。

关键词:华泽集团 太白酒业  来源:企业观察家
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